نگاهي نافذ به جهان درباره اين حقيقت را بيش از پيش آشكار ميسازد كه جهان امروز بسيار متفاوت از گذشته است. از ويژگيهاي مسلط جهان امروز ميتوان به جهاني شدن اقتصاد، توليد انبوه و ظرفيت مازاد در اكثر بازارها، رقابت برمبناي زمان، انبوه اطلاعات، كارآيي ارتباطات، افزايش دانش و اطلاعات و قدرت تصميمگيري مشتري و… اشاره كرد و اين همه بيانگر يكپارچگي بازارهاي جهان و پيچيدگي روزافزون بازارها و پويايي محيط فرآوري سازمانهاست. در چنين فضايي اين سوال اساسي مطرح است كه رمز بقا و غلبه يك شركت بر حريفان قدرتمند و بزرگ در چيست؟ آيا بايد در مقابل حريفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و يا از مفهومي به نام استراتژي رقابتي سود جست.

براي درك مناسب هر موضوع و همگرا شدن نظرات و ديدگاهها، ابتدا لازم است تعريفي از آن موضوع ارائه گردد. بديهي است هرقدر تعريف ارائه شده از جامعيت بيشتري برخوردار بوده و كاراتر باشد درك مناسبتري از موضوع حاصل ميشود.

اولين كسي كه به صورت خاص به مفهوم استراتژي رقابتي پرداخت كسي نبود جز مايكل پورتر. او در سال ۱۹۸۰ كتاب استراتژي رقابتي خود را توسط انتشارات فريپرس به بازار عرضه كرد. از ديدگاه پورتر، براي غلبه بر حريفان قدرتمند در بازار رقابت بايد به سلاحي مجهز شد كه احتمال شكست را به حداقل برساند. شايد گفتن چنين مضموني به زبان ساده باشد اما درعمل بسيار سخت است. از ديدگاه پورتر، استراتژيهاي رقابتي به سازمان اين امكان را ميدهد كه از سه زاويه متفاوت از مزيتهاي رقابتي خود بهره گيرد. اين زوايا عبارتند از: رهبري هزينهها، متمايزساختن محصولات يا خدمات، تمركز بر محصول يا خدمت خاصي. اين سه ديدگاه، استراتژيهاي عمومي پورتر هستند.

استراتژي رهبري هزينه ها

در اين استراتژي، شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استانداردي ميكند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مييابد
معمولاً اگر شركتي استراتژي مبتني بر رهبري هزينهها را به شيوهاي موفقيتآميز به اجرا درآورد، اين اقدام بر كل ســـــازمان اثر ميگذارد كه نتايج ذيل حاصل خواهدشد:
كارايي بالاتر؛
دقت بيشتر در دادن بودجه؛
حيطه نظارت گستردهتر؛
كاهش هزينههاي نگهداري مشاركت كاركنان در كنترل هزينههاي زايد

اما خطرات ناشي از اجراي اين استراتژي نيز ميتواند تقليد رقيب از شما باشد كه باعث كاهش كل سود يك صنعت خاص خواهدشد. البته پيشرفتهاي تكنولوژيك نيز باعث اين ميشود كه استراتژي پيش گفته اثربخشي خود را تا حدودي از دست دهد، چرا كه مشتريان به ويژگيهاي ديگري به غير از قيمت توجه ميكنند. تجربه نشان داده است كه استراتژي رهبري هزينهها بايد همگام با استراتژي متمايز ساختن محصولات و خدمات به كار رود.

استراتژي متمايزساختن محصول يا خدمت

مقصود از اين استراتژي اين است كه محصولات و يا خدماتي عرضه شود كه در صنعت موردنظر به عنوان محصول و خدمتي منحصر به فرد تلقي گردد و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چنداني نشان نميدهند در اين حالت، شركت ميتواند ازنظر عرضه محصول از انعطافپذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازش با محيط درحال تغيير از توان بيشتري برخوردار باشد و براي نگهداري دستگاهها و ماشينآلات هزينههاي كمتري صرف ميكند. استراتژي توسعه محصول نمونهاي است كه شركت بدينوسيله ازمزيت حاصل از استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار ميشود.

استراتژي تمركز بر محصول يا خدمت خاص

مقصود از اين استراتژي اين است كه نياز گروههاي كوچكي از مشتريان را با محصولات و يا خدمات خاص تامين كند. استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد.
از آنجا كه تنها يك شركت ميتواند با كمترين هزينه، محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شركتهاي رقيب ارائه كند، در صنعت مربوطه ساير شركتها بايد براي متمايزساختن محصول خود درصدد راههاي ديگري برآيند.
استراتژيهاي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهد بود كه مشتريان داراي سليقههاي بسيار متمايز باشند و شركتهاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند.

خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خاصي ازمشتريان به شرح زير است:
تعداد زيادي از شركتهاي رقيب متوجه اين واقعيت ميشوند كه شركت توانسته است استراتژي مزبور را به شيوهاي موفقيتآميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي برميآيند؛

در برخي مواقع، سليقه مشتريان تغيير ميكند و نسبت به ويژگيهاي محصول مزبور بيعلاقه ميشوند؛
سازماني كه از استراتژي مبتني بر تمركز بر گروه خـــاصي از مشتريان استفاده ميكند، ميكوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه كند كه اين بازار ميتواند به صورت منطقه جغـــــرافيايي، بخش خاصي از مصرفكنندگان يك محصول يا گروههاي ويژهاي از مشتريان باشد (درحالي كه شركتهاي رقيب در بازارهاي گستردهتر فعاليت ميكنند).

استراتژي جودويي چيست؟

استراتژي جودويي (JUDO STRATEGY) روشي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر است كه بـــر مهارت بيش از بزرگي و قدرت تاكيد ميكند. اين استراتژي براي اولين بار در سال ۲۰۰۲ در نشريه BUSINESS STRATEGY REVIEW = BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح گشت و شكل جديد و كاربرديتري از استراتژيهاي رقابتي را به نمايش گذاشت.

اين ايده براساس شباهتهاي بالقوهاي پايهريزي شد كه بين اين نوع استراتژي و ورزش جودو وجود داشت. البته ناگفته نماند كه قبل از توسعه استراتژي جودويي، مفهومي به نام اقتصاد جودويي مطرح گشت كه حداقل ۲۰ سال از موضوعهاي مهم درجهان اقتصاد بوده است. جوديس جلمن و استيون سالوپ، دو اقتصادداني بودند كه واژه اقتصاد جودويي را ابداع كردند اقتصاد جودويي راهبردي است كه به يك شركت اجازه ميدهد كه از رقيب بزرگتر به عنوان مزيت براي خود بهره بگيرد.

تفكر اصلي پشت اين روش – تبديل قدرت رقيب به نقطه ضعف – بسيار جذاب است. اما اقتصاد جودويي محدوديتهاي مهمي نيز دارد. براي مثال، اجراي آن بسيار مشكل است و بايد گفت كه شما نميتوانيد رقباي بزرگتر را تهديد كنيد، ديگر اينكه بايد آنها را متقاعد سازيد كه منظورتان همان چيزي است كه ميگوييد.

اما شايد مهمترين محدوديت اقتصاد جودويي اين است كه مستلزم كوچك ماندن و دوام آوردن است كه اين براي بسياري از مديران و شركتها رضايت بخش نيست. درنتيجه استراتژي جودويي درجايي راهش را آغاز ميكنــــد كه اقتصاد جودويي متوقف ميشود.
چرا بعضي از شركتها بر رقباي قويتر خود غالب ميشوند درحالي كه بعضي ديگر مغلوب آنها ميشوند. اين سوالي است كه همه شركتهايي كه اهداف عالي را دنبال ميكنند درنهايت با آن مواجه ميشوند
جواب اين سوال در يك درس ساده و درعين حال قدرتمند نهفته است. رقباي موفق ميتوانند ازاستراتژي جودويي بهره گيرند و اجازه ندهند حريفانشان قدرتمندتر شوند.
در اين روش از شيوههاي رقابت رودررو كه اصولاً باب طبع رقباي بزرگ و قوي است اجتناب ميشود، درعوض بر سرعت وتفكر خلاق تاكيد ميشود.
پيتر دراكر اين فرايند را جودوي كارآفريني ناميده است.
استــراتژي جودويي ابزارهايي را فراهم ميكند كه به شما اجازه ميدهد علاوه بر پايداري در مقابل رقباي قدرتمند بتوانيد كاري هم انجام دهيد.
در استراتژي جودويي با تسلط بر ۳ اصل حركت، تعادل و قدرت اهرمي ميتوان فرصت غلبه بر رقباي قدرتمند در بازار رقابت را افزايش داد.
استراتژي جودويي از ۱۰ تكنيك به هم پيوسته تشكيل ميشود. اين تكنيكها، دستورالعملهاي سخت و غيرقابل انعطافپذيري نيستند كه لازم باشد مو به مو و به طور سيستماتيك عمل شود، بلكه تسلط بر اين تكنيكها و ادغام آنها بنابه نظر مديران ارشد آن شركتهاست كه جادوي نهفته در اجراي اين تكنيكها را نمايان ميسازد.

تسلط بر حركت

استراتژي جودويي همانند ورزش جودو، با حركت شروع ميشود. در جودو، حركت هم جنبه تهاجمي و هم جنبه دفاعي دارد. رقيبان از سرعت عمل و چابكي خود استفاده كرده و در موقعيتي قرار ميگيرند كه نسبتاً پرقدرت است درحالي كه سعي دارند، ازحمله اجتناب كنند. كساني كه در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جيمي پدرو برنده مدال المپيك، با ممانعت رقيب از بــه كارگيري قويترين تكنيكهايش، از حركت براي بيرون كردن رقبا از ميدان استفاده ميكنند. سرانجام هنگامي كه جودوكار ماهر اندكي از رقيب خــود جلو ميافتد به سرعت از موقعيت استفاده كرده و با حملات پيدرپي كار را به نفع خود به پايان ميرسانــد. در جودو، برتري رقبا بر يكديگر ميتواند در يك ثانيه تغيير كند. وقتي كه نوبت به ضربات نهايي براي اتمام كار ميرسد، سستي و يا تپق زدن اشتباهي سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابير مشابهي ميتواند به شركتها كمك كند تا قدرت بازار را دردست بگيرند و آن را از دسترس رقباي قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حركت شامل ۳ تكنيك ذيل است:

تكنيك شماره ۱

فن سگ خانگي كوچك (PUPPY DOG PLOY) :

درهر نوع رقابت، اولين هدف شما اين است كه در بازي بمانيد. بنابراين، استراتژي جودويي به مبارزان توصيه ميكند تا يك رفتار حد وسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو كه احتمال پيروزيشان كم است خودداري كنند. اين توصيه به مذاق خيلي از مديران خوش نميآيد. در يك بازار شلوغ اغلب گفته ميشود، شما بايد فرياد بزنيد تا ديگران صدايتان را بشنوند. شما بايد جسور باشيد تا بتوانيد مشتري را جذب كنيد و اعتبار بيابيد و اغلب اين به معني حمله رودررو و مستقيم با غولهاي بازار است.
براي پيشرفت در بازار بايد به كاري دست بـــزنيد كه مشتريان، شركا و گاهي اوقات رسانهها نيز شما را باور كنند. اين جنبه قضيه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS(B2B و در بخشهايي از بازار كه اثرات فناوري اطلاعات بسيار قوي هستند، كاملاً صحيح است. اما در بيشتر موارد، دستيابي به اين هدف بدون شروع و يا زمينهسازي حمله مستقيم و رودررو نيز امكان پذير است.
براي اثبات اين مطلب به پيشرفت سريع شركت كاپيتال وان توجه كنيد كه يكي از بزرگترين و پردرآمدترين توزيع كنندگان كارت اعتباي در آمريكاست و كمتر از ۱۰ سال سابقه دارد. همان طور كه يكي از مديران سابق شركت اظهار داشت: اين موفقيت به طور عمده به خاطر توانايي خود شركت براي سري و كاملاً محرمانه نگاه داشتن فعاليتهاي شركت است”. اين شركت با اعلام محصولاتش و تبليغات ديگري كه براي معرفي محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقيم با رقبا خودداري كرد. كاپيتال وان با اين تمهيدات تقليد از محصولاتش كه داراي كيفيت بالايي بودند را براي رقبا غيرممكن ساخت، درنتيجه شركت در بسياري از بخشهاي بازار كه پيشگام آنها بود، با رقابت مستقيم اندكي مواجه شد.
به عنوان مثال ميتوان از شركت نت اسكيپ نام برد كه فن سگ خانگي كوچك را نپذيرفت و شكست خورد. نت اسكيپ به عنوان رقيب ضعيفي كه بر رقيب قدرتمندتر غلبه ميكند در آغاز مبارزه خود را مطرح كرد و به مايكروسافت لقب “ستاره مرده” داد و پيش بيني كرد كه WEB باعث ميشود WINDOWS منسوخ شود. اين ردهبندي جسورانه شركت نت اسكيپ، در رقابت براي كسب شهرت به آن كمك كرد و براي مدتي شركت درگامهاي اوليه اش به موفقيتهاي قابل ملاحظهاي دست يافت، اما پس از گذشت زمان طولانيتري خطر آشكارتر شد.
اين خودنمايي شركت نت اسكيپ باعث شد كه اينترنت به عنوان بالاترين اولويت در بين ۲۰ اولويت برتر بيل گيتس قرار گيرد و موفقيت نت اسكيپ را به عنوان دشمن شماره يك مايكروسافت به خطر بيندازد.

تكنيك شماره ۲ – شناخت فضاي رقابتي:

درحالي كه فن سگ خانگي كوچك عمدتاً درمورد دفاع است، درتكنيك شناخت فضاي رقابتي واردعمل ميشويد. اينجا جايي است كه با مشخص كردن يك فضاي رقابتــــــي ميتوانيد پيشگام اين معركه شويد. بسياري از شركتها با يادگيري اينكه چگونه در يك سري مهارتهاي كليدي مانند كاهش هزينهها و… سرآمد باشند به پيشرفت قابل ملاحظهاي دست مييابند. رقابت با يك رقيب قدرتمند در چيزي كه او در انجام اش مهارت زيادي دارد و آن را به بهترين نحو انجام ميدهد، نتيجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفي هم دارد كه وجود اين نقاط ضعف اغلب به اين علت است كه او شديداً بر قدرتهاي اصلي اش سرمايهگذاري كرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از اين نقاط ضعف ميتوان بر حريف غلبه كرد.

تكنيك شماره ۳ – حركات سريع پي در پي نهايي:

با تركيب دو تكنيك اول حركت، شما فرصت مييابيد كه به دنبال آن، براي تقويت موقعيتتان از انجام حملات پي درپي استفاده كنيد. يك روز در آيندهاي نه چندان دور و هم اكنون و در اين روزهاي كنوني، رقباي شما حقيقت را در مورد فن سگ خانگي كوچك درخواهند يافت و به يك فضاي رقابتي جديد خواهند پرداخت و تلاش ميكنند تا از مزيتهاي اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده كنند. با انجام حركات سريع و پي در پي نهايي ميتوانيد اين روز را به تعويق بيندازيد و از پيشگام بودن در بازار نهايت استفاده را ببريد.
شركت پام كامپيوتينگ تا اندازهاي سرمشق استفاده از اين روش است. اين شركت براي اينكه بر مايكروسافت و متحدانش غلبه كنند، خود را تبديل به يك هدف متحرك كرد و حداقل سالي يك بار محصولات جديدي توليد و وارد بازار كرد. سه تمرين كليدي به اين شركت كمك كرد تا با سرعت پيشرفت كند.

اول، برخلاف بسياري از شركتهاي با فناوري بالا، از تنظيم كردن فهرست بلند بالاي آرزوها كه ممكن بود معرفي يك محصول به بازار را ماهها و يا حتي سالها به تعويق بيندازد خودداري كرد، درواقع سعي كرد تا برنامههاي واقع بينانهتري تنظيم كند. پام كامپيوتينگ از همان آغاز از مديراني بهره مند بود كه ما آنها را مديران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) ميناميم. اين شركت در سال ۱۹۹۶ برگ برنده خود را رو كرد، كاري كه تعجب همگان را برانگيخت، يعني نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. اين تصميمات باعث شد كه شركت پام كامپيوتينگ بتواند دركمتر از ۳ سال تقريباً ۸۰ درصد سهم بازار را از آن خود كند. اما چيزي كه موثرترين عامل در حركات نهايي پام كامپيوتينگ بود،توانايي اش در پيشرفت سريع بدون از دست دادن تعادل بود.

كنترل تعادل

حركت ميتواند به شما كمك كند كه از مبارزات رودررو و مستقيم با رقباي قويتر و بزرگتر خودداري كنيد. اگرچه بايد در عرصه مبارزه به رقابت پرداخت. در استراتژي جودويي و در جودو، بايد يادگرفت كه با رقيبان درگير شد و اين جايي است كه نقش تعادل مهم ميشود.
در آغاز مسابقه جودو، هر بازيكن براي اينكه يقه يا آستين حريف را بگيرد و با اين هـــدف كه بتواند حريف را در يك موقعيت بيتعادلي هل دهد با حريف مبارزه ميكند. در اين اثناء طرف مقابل بايد از يك قانون ساده كه برخلاف شم دروني اوست پيروي كند: به جاي اينكه مقاومت كند بايد نيرويي كه باعث موفقيت حريفش ميشود را ضعيف كند. به جاي اينكه نيروهاي همسان را عليه يكديگر اعمال كند، وقتي كشيده ميشود هل دهد و وقتي هل داده ميشود حريف را بكشد. كساني كه جودو، كار ميكنند ياد ميگيرند توانايي هايشان و تعادلشان را به وسيله بياثركردن حركات حريف حفظ كنند، سپس از حركات بـــــــدن حريف براي غلبه بر وي استفاده ميكنند.

يك سري تكنيكهاي مشابه به شركتها كمك ميكند كه در مقابله با حريفان قويتر، آنها را تحت كنترل خود درآورند. جودو- استراتژيستهاي ماهر با چسبيدن به حريف، مانع حمله او ميشوند وتاثير خود را به فضاي رقابتي به حداكثر ميرسانند. كنترل تعادل هنگام مبارزه با حريف شامل چهار تكنيك جودويي است.

تكنيك شماره ۴ – بچسب به حريف:

با چسبيدن به حريف، زودتر از اينكه او اقدام به اين كار كند در رقابت و مبارزه پيشدستي كنيد: پيروزشدن ذاتاً نيازمند اين نيست كه شما در يك رقابت رودررو بجنگيد. با اين تكنيك شما بدون اينكه بجنگيد فرصت پيروزي خود را افزايش ميدهيد. همچنين ميتوانيد روابطي را با رقباي كنوني و يا رقباي آينده به وجود آوريد كه فضاي مانور آنها را محدود كند و يا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببريد. هر دو اين كارها توانايي آنها براي حمله به شما را در آينده كاهش ميدهد. راههاي بسياري براي چسبيدن به حريف وجود دارد. اگر ميخواهيد كه از نبرد در آينده جلوگيري كنيد، با رقباي آيندهتان شريك شويد و يا قرارداد همكاري امضا كنيد.

چنـــــدين شركت الكترونيك براي مصرف كنندگان ژاپني اين روش را در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ انتخاب كردند و با اين كار دست و پاي رقيبان بزرگتر آمريكايي خود را با توليد محصولاتي با مارك محصولات رقبايشان و فروش آنها با قيمتهاي پايينتر بستند. در بسياري از موارد اين تاكتيكها شامل چيزي ميشوند كه زبان حرفهاي استراتژي مدرن آن را همكاري مينامند. اما به خاطر داشته باشيد كه هدف اصلي چسبيدن به رقيب اين است كه شما از موقعيت خود در رقابت دفاع كرده و آن را تقويت كنيد.

تكنيك شماره ۵ – از مقابله به مثل خودداري كنيد:

گــــاهي اوقات با چسبيدن به حريف ميتوانيد انگيزه هايش را براي يك نبرد رودررو كاملاً تغيير دهيد. اگرچه اغلب علي رغم همه تلاشهاي شما، يك شركت رقيب درنهايت تصميم ميگيرد كه حمله كند. هنگامي كه اين اتفاق ميافتد حفظ تعادل خود نوعي مبارزه است. نيروي اراده و جرأت به شما ميگويد كه هر حركت را هماهنگ كنيد. غريزه شما تلاش ميكند از غلبه حريف بر شما جلوگيري كند. اما به عنوان يك جودو – استراتژيست، آخرين چيزي كه اتفاق ميافتد اين است كه در يك مبارزه تلافي جويانه و يا يك جنگ فرسايشي درگير شويد. بنابراين، قبل از اينكه تصميم بگيريد كه چه حملاتي را و چگونه انجام دهيد بايد حريفتان را به دقت بشناسيد.

در مواردي، شما به راحتي ميتوانيد برتري رقيبتان را خنثي كنيد و مجدداً قدرت را به دست بگيريد. اما اگر هماهنگي با حركات رقيب به معني واردشدن به جنگي فرسايشي باشد و يا به آزمايش قدرت تبديل شود، در برابر اين حس كه شما را تــرغيب به نبرد تلافي جويانه كند، مقاومت كنيد.

در سال ۱۹۹۲، شركت نوول حدود دوسوم بازار سيستمهاي عامل شبكه را تحت كنترل خود داشت. علي رغم حملههاي مكرر شركت مايكروسافت- كه ازنظر بزرگي چهار برابر “نوول” بود – “نوول” كاملاً در كنترل بازار سيستم عامل شبكه در آن زمان موفق بود. اما ري نوردا، رئيس هيئت مديره شركت NOVELL اشتباه خطيري مرتكب شد. وي به خاطر حملات مايكروسافت به تجارت اصلي اش تصميم گرفت به يك رقابت رودررو دست زند و نبرد در قلمرو كاري رقيبش را آغاز كرد

تكنيك شماره ۶ – وقتي توسط حـريف كشيده ميشويد، وي را هل دهيد:

چسبيدن به حريف و جلوگيري از مقــــابله به مثل او به شما كمك ميكند احتمال حمله و يا تاثير آن را به حداقل برسانيد. فن هل دادن رقيب درحين كشيده شدن، درواقع به شما كمك ميكند كه نيرو و يا حركات بدن رقيب را به سود خود به كار بريد و يك قدم جلو بيفتيد. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوري رقيب به حمله خود، ميتوانيد تعادل وي را بر هم بزنيد و او را با يك انتخاب دردناك و ناخوشايند مواجه سازيد: كه يا بايد استراتژي اوليه اش را رها كند و يا شكست آن رانظاره گر باشد.

شركت جديد درايپرز كه در تجارت پوشك بچه فعاليت دارد، در دهه ۱۹۸۰ وارد بازار شد. درايپرز با شركت پروكتر و گمبل كه پيشگام بازار بود وارد رقابت شد. درايپرز به منظور رقابت با “پروكتر و گمبل”، محصولي با كيفيت و قيمت پايينتر به بازار عرضه كرد و همچنين براي مشتريان اين حق را قائل شد كه ميان ماركهاي ساده پوشك بچه و مارك پمپرز كه گرانتر بود يكي را انتخاب كنند. وقتي كه محصولات شركت درايپرز وارد بازار ايالت تگزاس شد، پروكتر و گمبل با قدرتي عجيب به مبارزه با آن پرداخت. “پروكتر و گمبل” كوپنهايي را با تخفيف دو دلاري در ايالت تگزاس توزيع كرد. درايپرز قادر نبود چنين كوپنهايي را چاپ و در سراسر ايالت توزيع كند اما ديويد پيتاسي – رئيس هيئت مديره درايپرز – كه به تازگي خواندن كتابي درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به يك پاسخ خلاقانه دست يافت. “درايپرز” به جاي اينكه سعي كند تا با تهاجمات “پروكتر و گمبل” مقابل كند از حملات رقيبش استفاده كرد و يك مبارزه تبليغاتي را در سراسر تگزاس آغاز كرد تا به مصرف كنندگان بگويد كه كوپنهاي تخفيف “پروكتر و گمبل” قابل استفاده براي خريد محصولات “درايپرز” هم هستند و بدين ترتيب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات “درايپرز” در فروشگاههاي تگزاس حتي به ۱۵ برابر افزايش يافت. درايپرز” با مهاركردن حركات حريفش از “پروكتر و گمبل” براي پرداخت هزينه مبارزات تبليغاتي اش استفاده كرد. اگر شركت “درايپــرز” همانند شركتهاي جديدالتأسيس و بيتجربه حالت ستيزه جويانه به خود ميگرفت بيترديد در برابر حركات حريف ميبايست تسليم ميشد.

تكنيك شماره ۷ – يوكمي “UKEMI” تمرين كنيد:

در جـــــودو، “يوكمي” تكنيك افتادن بيخطر است و به ميزان بسيار اندكي باعث كاهش برتري شخصي كه ميافتد نسبت به حريف ميشود كه درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت ديگر، شما در يك باخت موقت و زودگذر به ميل خود تسليم حركات رقيبتان ميشويد، به جاي اينكه مقاومت كنيد و اين ريسك را كرده و كنترل خود را از دست بدهيد.

“يوكمي” اولين تكنيكي است كه نوآموزان جودو ياد ميگيرند و يك اصل بسيار مهم در استراتژي جودو است. مهم نيست كه به عنوان يك استراتژيست چقدر ماهر هستيد. احتمال كمي وجود دارد كه شما در هر نبردي پيروز شويد. اما باخت موقتي در يك نبرد به شكست در كل جنگ منجــــــر نميشود. با يك عقب نشيني استراتژيك، ميتوانيد منابع خود را بازيابي كنيد و مجدداً در موقعيت بهتري براي مقابله با حريف آماده شويد.
شركت مايكروسافت اين درس را در نيمه دهه ۱۹۹۰ فراگرفت، وقتي كه تصميم گرفت از تلاشهايش براي پايهگذاري MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE كه يك پروژه تقريباً يك ميليارد دلاري بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روي شبكه اينترنت متمركز سازد.

شركتهاي بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازماني و هم قدرت مالي را كه اغلب براي تحمل يك شكست موقتي لازم است دارا هستند. اما هنگامي كه شرايط سخت ميشود، “يوكمي” ميتواند براي شركتهاي كوچكتر كه با رقباي قدرتمندتري روبرو ميشوند، نقش حياتيتري ايفا كند. همان طور كه شركت هوايي “ريان اير” اين كار را در برابر شركتهايي نظير “بريتيش ايرويز” انجام داد. با ساختار جديد هزينه يابي شركت “ريان اير” در سال ۱۹۹۲ به سوددهي رسيد و در تمام دهه ۱۹۹۰ توانست موقعيت خويش را حفظ كند.

شركت “رايان اير” بعداز اينكه تعادل خود را در يك نبرد اوليه از دست داد، همان درسي را آموخت كه بيل گيتس آموخت به جاي آنكه در نبردي كه محكوم به شكست است بجنگيد، بهتر است به ميل خود مغلوب شويد و دوباره حركات جديدي را براي پيروزي سازماندهي كنيد.

تسلط بر قدرت اهرمي

با تسلط بر “حركت” شما فرصت خود را براي ايجاد يك موقعيت قدرتمند اوليه افزايش داده و قبل از اينكه آنها عكس العملي از خود نشان دهند از رقبا پيشي ميگيريد. تكنيكهاي “تعادل” به شما اجازه ميدهند تا با رقباي بزرگتر و قويتر روبرو شويد بدون اينكه مغلوب آنها گرديد. در بعضي موارد تنها با استفاده از همين دو اصل ميتوانيد موقعيت محكم و موفقيتآميزي براي خود به وجود آوريد. اما در بسياري از موارد، احتياج به “قدرت اهــــرمي” داريد تا پيروز گرديد. همان طور كه يك استاد قديمي جودو گفته است: “اينكه شخصي در مسابقه جودو نميافتد به اين معني است كه آن شخص مغلوب نشده است، اما به اين معني پيروز شدن هم نيست”. با جلوگيري از افتادن، شما تلاش خود را براي يك مرحله ديگر رقابت كه چه بسا ممكن است سختتر هم باشد ادامه داده ايد. اما براي اينكه پيروز شويد، نياز داريد كه حريفتان را بر زمين بزنيد و آن جايي است كه قدرت اهرمي وارد معركه ميشود.

در استــــراتژي جودويي امتيازات (سرمايه ها)، شركا و رقباي حريف همگي ميتوانند نقش مشابهي ايفا كنند، بدين گونه كه شما به عنوان يك مبارز ميتوانيد با بالابردن امتيازات حريفتان به شكل بسيار زيركانهاي كه در تكنيك شماره ۸ به آن خواهيم پرداخت، قوتهاي حريف را به ضعف تبديل كنيد. همچنين ميتوانيد با توجه بر شركاي حريف تان، آنها را تبديل به دوستاني بيمعرفت كنيد تا در مقابل تواناييهاي حريف قدعلم كنند كه در تكنيك شماره ۹ به آن خواهيم پرداخت.

و نهايتاً، باتــــوجه به رقباي حريفتان ميتوانيد وي را با نبردي مضاعف روبرو سازيد، ابتدا تصميم بگيريد كه با رقباي حريفتان همكاري كنيد و سپس آنها را متقاعد سازيد با حريف دست به گريبان شوند كه در تكنيك شماره ۱۰ به آن پرداخته خواهد شد.

تكنيك شماره ۸ – امتيازات حريفتان را بالا ببريد:

اين كار ممكن است پيش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترين امتيازات يك شركت ميتواند غالباً تبديل به بزرگترين ضعفهايش شود. اين امتيازات ممكن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهاي تجاري و مالكيتهاي معنوي و يا ملموس و محسوس باشد مانند مالكيت (چيزي كه مالك آن هستيم). همان طور كه “مايكل دل” مديرعامل و رئيس هيئت مديره شركت كامپيوتري DELL گفتـــه است: “امتيازات (سرمايه ها) خطرات را به شكلهاي مختلف حول خود جمع ميكنند”. هــرچيزي كه به منزله يك سرمايهگذاري مهم تلقي ميشود ميتواند مانعي در برابر تغيير باشد. شما با استفاده از اين موانع ميتوانيد قدرت نفوذي را كه براي پيروز شدن احتياج داريد بيابيد. در اجراي اين تكنيك، هدف شما يافتن حركاتي است كه امتيازات حريفتان را تبديل به نقطه ضعف ميكند.
در آغاز اين دهه ۱۹۹۰ شركت “نينتندو” بازار بازيهاي رايانهاي خانگي آمريكا را با يك سهم ۸۰ درصدي در مقايسه با سهم ۷ درصدي شركت “سگا” تحت كنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد اين دو شركت درگير رقابت شديدي شدند. “سگا” بخش عظيمي از موفقيتش، مديون دو حركت ماهرانه استراتژي جودويي است.
در زمينه سخت افزار، “سگا” ساخت فناوري ۸ بيتي را كه تقريباً به صورت امتياز انحصــاري “نينتندو” درآمده بود با معرفي ماشينهاي سريعتر ۱۶ بيتي ارتقا داد.
در زمينه نرم افزار نيز “سگا” توانست ارزش سهم مارك تجاري “سگا” را با هدف قراردادن مشتريان بزرگتر و شيكتر به وسيله بازيهايي كه مقادير زيادي صحنههاي خشونتآميز داشتند، ارتقا داد.
در اين اثنا بود كه “سگا” پيشرفت كرد و توانست ۵۰ درصد بازار را تا سال ۱۹۹۳ به دست آورد.

تكنيك شماره ۹ – شركاي حريفتان را بالا ببريد:

علاوه بر سرمايهگذاري در سرمايههاي ارزش آفرين، بسياري از حريفان قدرتمند شبكههايي متشكل از تامينكنندهها، توزيع كنندهها و “تكميلكننده ها” كه يك منبع مهم قدرت هستند را به وجود آوردهاند. ولي با بهرهگيري از اختلافات بين آنها شما ميتوانيد شركاي يك حريف را تبديل به دوستـــــان بيمعرفت (بي وفا) كنيد. با استفاده از تاكتيك قديمي تفرقه بينداز و حكومت كن، بذر تفرقه در بين اعضاي گروه حريف بپاشيد. .
بين متحدان قديمي اختلاف بيندازيد و شرايطي ايجاد كنيد كه ديگر ازنظر علايق هيچ تناسبي با يكديگر نداشته باشند. البته لازم است كه شما در اين كار بسيار دقيق و نكته سنج باشيد اما چندان جاي نگراني نيست، زيرا حتي گروههايي كه شديداً استوار به نظر ميرسند به احتمــال زياد شكافي براي نفوذ دارند كه شما ميتوانيد از آن شكاف بهره برداري كنيد.

تكنيك شماره ۱۰ – رقيبان حريفانتان را بالا ببريد:

اين تكنيك در مقايسه با دو تكنيك اول قدرت اهرمي مانند بازي بچهها به نظر ميآيد. چه چيزي آسانتر از اين است كه به رقباي حريفتان اجازه بدهيد تا حريفتان را با انجام حملات دائمي ضعيفتر كنند. همان طور كه يك مثل قديمي ميگويد: دشمن دشمن من، دوست من است”. اما استراتژيستهاي جودويي فقط عقب نمينشينند تا نظاره گر آن باشند كه كس ديگري كارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمي خود، ميتوانيد از استراتژي استفاده از رقباي حريفتان بهره ببريد و با اين كار رقابت براي حريفتان خيلي سخت و دشوار ميشود.

جودو استراتژيست ها: مديران سطح پنجم

اكنون كه با استراتژيهاي جودويي براي رقابت با حريفان قدرتمندتر آشنا شده ايم، سوال مهمي مطرح ميشود، اين است: چه كساني ميتوانند اين استراتژيها را در سازمانهايشان پياده كنند؟ به عبارتي ديگر، جودو استراتژيستها بايد چه خصوصياتي داشته باشند تا انتظار اجراي استراتژيهاي جودويي در سازمان، انتظار بيهودهاي نباشد؟

بي شك مــــــديراني كه اختيارات تصميمگيريهاي مهم را در سازمان داشته باشند، ميتوانند جودو استراتژيستهاي بالقوهاي تلقي گردند. براساس تحقيقات “جيم كالينز” – استاد دانشگاه استنفورد – درواقع ۵ سطح براي مديران تصور شده است. مديران سطح پنجم درحقيقت همان جودو استراتژيستهايي هستند كه از آن صحبت كرده ايم.

درواقع اگر توانمنديهاي مديريتي را به يك هرم تشبيه كنيم، جودو – استراتژيستها در رأس هرم و مديران سطوح پايينتر به ترتيب در بخشهاي مياني و قاعده هرم قرار ميگيرند.

سطح پنجم – جودو – استراتژيست: با آميزهاي فروتني فردي و جسارت حرفهاي به دستاوردهاي عالي و پايدار دست مييابد؛
سطح چهارم – مدير با نفوذ: مسئوليتهاي خود را انجام ميدهد، ديدگاه روشن و گيرايي را به شدت دنبال و معيارهاي عملي عظيمتري را ايجاد ميكند؛
سطح سوم – مدير كارآمد: افراد و نيروها را به پيگيري موثر و پربازده اهداف از پيش تعيين شده سوق ميدهد؛
سطح دوم – عضو گروه مشاركت: توانمنديهاي فردي را صرف نيل به اهداف ميكند و در يك كارگروهي به طور موثر با ديگران همكاري دارد؛
سطح اول – فردي با توانمنديهاي فوق العاده: با كمك استعداد، علم، مهارت و عادات كاري شايسته، همكاري موفقيتآميزي از خود نشان ميدهد.

جودو – استراتژيستها واجد تمام خصوصيات مديران چهار رده پايينتر هستند. با توجه به اينكه جودو – استراتژيستها برخلاف باور عمومي عمل ميكنند و بخصوص با اين طرزفكر كه متحول كردن شركتها بايد به دست ناجياني نيرومند يا نوابغي برجسته انجام شود مخالفيم، لذا بايد به اين نكته توجه كنيم كه سطح پنجم نه يك آرمان خيالي بلكه پديدهاي تجربي و عملي است
جودو – استراتژيستها يك موضوع تحقيق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع.

جودو – استراتژيستها را با ۳ خصيصه مشخص ميتوان شناخت:

۱ – بلندپروازي درجهت سازمان: در سال ۱۹۸۱، وقتي “ديويد ماكسول” به سمت مديرعامل شركت “فاني مي” منصوب شد، اين شركت در هر روز كاري يك ميليون دلار زيان ميداد. طي ۹ سال بعد، “ماكسول” شركت “فاني مي” را به شركتي تبديل كرد كه در آن، انجام امور به نحو عالي به نوعي فرهنگ بدل شده بود.
“ماكسول” زماني بازنشسته شده كه هنوز در اوج فعاليتهاي خود قرار داشت اما احساس كرد اگر به مدت خيلي طولاني در شركت بماند، ممكن است موجب تنزل شركت شود، لذا مسئوليت شركت را به يك جانشين با كفايت ديگر به نام جيم جانسون واگذار كرد.
جودو – استراتژيست، دروهله نخست و مهمتر از همه، در فكر غلبه بر رقبا و رساندن شركت به اوج موفقيت است،نه منافع شخصي و يا شهرت فردي. او ميخواهد شركت حتي در نسل بعد از خود او موفقتر باشد و اهميتي نميدهد كه اكثر مردم حتي ندانند كه اين موفقيت مرهون تلاشهاي اوست.

۲ – تواضعي تاثيرگذار: در مقابل سبك مبتني بر منيت مديران شركتهاي هم تراز، از اين كه جودو – استراتژيستها درمورد خود صحبت نميكردند نبايد متعجب شد. اين فقط نوعي تواضع دروغين نيست. كساني كه با آنان كاركرده و يا درمورد آنها مطلب نوشتهاند، پيوسته از اين كلمات استفاده ميكنند: كم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، كم رو، متين، ملايم، بيادعا. كساني كه كمتر خود را مطرح ميكنند و تواناييهاي خــــود را انكار ميكنند، اما قدرت و زيركي انجام استراتژيهاي جودويي را دارند.
جودو – استراتژيستها، هيچ گاه مايل نبودند تبديل به قهرمانان افسانهاي شوند. آنها هرگز آرزو نميكردند مجسمه هايشان روي تنديس گذاشته شود يا شمايلهاي ارزشمندي از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادي عادي بودند كه بدون هياهو، نتايجي فوق العاده به دست ميآوردند.

۳ – اراده تزلزل ناپذير: درك اين نكته اهميت اساسي دارد كه جودو – استراتژيستها فقط انسانهايي فروتن و متواضع نيستند،بلكه افرادي با اراده كاري تزلزل ناپذير نيز هستند، ارادهاي تقريباً خويشتن دارانه براي انجام هرآنچه كه براي ايجاد شركتي بزرگ و پاينده لازم است.

مهتاب موید