يكي از وظايف مهم مديران در سازمانها، شناسايي استعدادهاي بالقوه كاركنان خود و فراهم كردن زمينههاي رشد و شكوفايي آنان است كه زمينه تحقق هدف مهم و اساسي ارتقاي بهره وري را نيز فراهم ميكند. به عبارت ديگر، شناخت مسائل انگيزشي كاركنان جهت بهبود عملكرد و افزايش بهرهوري سازمان بسيار حائز اهميت است. همچنين كسب چنين شناختي ميتواند به بهبود كاربرد منابع انساني و سازماني كمك شاياني كند و در جلوگيري از مقاومت كاركنان در مقابل تغييرات، كاهش محدوديت در بازده و مبارزه با ستيز و مجادلهكاري كاركنان بايكديگر كمك كند و به ايجاد يك سازمان سودآور منتهي شود.

اين مسئله مديران را وادار و ناگزير ميسازد تا محيط دروني و بيروني حاكم بر سازمان را به گونهاي شكل دهند تا اهداف مناسب براي ارضاي نياز كاركنان را انتخاب كنند و براي ايجاد انگيزش در كاركنان خود موفق باشند.

در ایجاد انگیزش کارکنان توجه به چند نكته ضروري است:

۱- افراد از نظر پويايي انگيزشي با يكديگر متفاوتند. براي مثال، سطح انگيزشي يك كارگر با يك كارمند فرق ميكند. همينطور برنامههايي براي انگيزش در يك مدير مياني با يك مدير ارشد. همچنين كارمندي كه در اثر كار در يك بخش سازمان دچار افسردگي ميشود، ممكن است كه در قسمت ديگر بازدهي و بهرهوري بالايي داشته باشد. به علاوه، يك كارگر كه در اثر كار با يك دستگاه در يك شهر احساس خستگي ميكند، امكان دارد در شهر ديگري ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگي كار كند. به اعتقاد بسياري از كارشناسان، علت اين امر ممكن است به شخص بستگي نداشته باشد، بلكه به محيط، موقعيت يا وضعيت كار بستگي دارد.

۲- سطح يا ميزان انگيزش يك نفر در زمانهاي متفاوت فرق ميكند.

۳- ممكن است كه فرد تلاش زيادي در سازمان بنمايد ولي اين كوششها در راستاي اهداف سازماني نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گيرد. به عنوان مثال، بسياري از اعضا و كاركنان، مقدار زيادي از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همكاران ميكنند تا بدين طريق نيازهاي اجتماعي خود را ارضاء كنند. در چنين حالتي، تلاش و كوشش زيادي انجام ميشود، ولي اين تلاش در جهت افزايش توليد و بازدهي سازمان نبوده است. بنابراين، احتمال اينكه تلاش افراد باعث افزايش بازدهي يا عملكرد سازمان شود، كم است، مگر اينكه تلاش مزبور در جهت اهداف سازماني و سازگار با آنها انجام شود.

توجه به مسائل مطرح شده فوق جاي هيچگونه ترديدي را باقي نميگذارد كه كاركنان سازمان از نظر سطح، زمينهها و عوامل بروز انگيزش و همچنين زمان و مكان افزايش آن بايكديگر متفاوت هستند. بنابراين، سازمانها براي ايجاد و افزايش انگيزش كاركنان خود به برنامه و ابزارهاي متعدد و متفاوتي نياز دارند كه اين مقاله در پي طرح آنان است.

برنامه هاي سازماني ايجاد انگيزش كاركنان

عمدهترين برنامهها براي ايجاد انگيزش كاركنان عبارتند از:

۱- مديريت مبتني بر هدف: اين برنامه مديريتي توسط پيتر دراكر ارائه شد تا با استفاده از هدفهاي سازمان، افراد را تحريك و بدين وسيله در آنان ايجاد انگيزه كند.

اهميت اين برنامه در تاكيدي است كه بر اهداف كلي سازمان ميشود. از آنجا كه همه افراد سازمان در تعيين هدفهاي مزبور مشاركت دارند، مسير اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف دوطرفه ( از بالا به پايين و از پايين به بالا) است و در نتيجه، سلسله مراتبي از اهداف به وجود ميآيد كه در بين سطوح آن رابطه معقول و ذيربطي وجود خواهد داشت.

از نظر فرد كارگر يا كارمند، اجراي برنامه مديريت مبتني بر هدف، اهداف عملكردي ويژه و شخصي به وجود ميآورد و بنابراين، هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معيني ايفا خواهد كرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست يابند، در آن صورت، اهداف واحد مزبور تامين خواهد شد و در نهايت، سازمان به اهداف كلي خود خواهد رسيد. شهرت اين روش در آن است كه هميشه كاربرد دارد. در مواردي هم كه اين برنامه نتوانسته است انتظارات مديران را برآورده سازد، مشكل در برنامه فوق نبوده، بلكه علت، انتظارات غير واقعي از نتايج، نداشتن تعهد مديريت عالي سازمان، ناتواني يا بيميلي مديريت نسبت به اين برنامه بوده است.

تحقيقاتي كه در رابطه با اين روش انجام شده است، نشان ميدهد كه در حال حاضر بسياري از سازمانهاي بزرگ (عمومي و دولتي) در كشورهاي غربي به صورت رسمي از برنامه مديريت مبتني بر هدف براي ايجاد انگيزش در كاركنان خود استفاده ميكنند يا اينكه قبلاَ از آن استفاده كردهاند.

در اجراي مديريت مبتني بر هدف توجه به موارد زير ضروري است:

_ اهداف بايد به صورت دقيق، تعيين و مشخص شوند.

_ اهداف الزاماَ به وسيله مديريت يا رياست سازمان تعيين نميشوند.به عبارت ديگر اهداف مشاركتي جايگزين اهداف تحميلي ميشوند.

_ هر هدف بايد در يك دوره زماني معين تامين شود.

_ افراد در طول اجراي برنامه و بصورت مرتب از ميزان پيشرفت كارخود آگاهي مييابند. به عبارت ديگر از عملكرد خود بازخورد ميگيرند.

۲- تعديل رفتار:

اين برنامه مبتني بر اين اصل اساسي است كه با توجه به نتايج حاصل از عملكرد كاركنان، اهميت انواع كارهايي كه فرد در سازمان انجام ميدهد، يكسان نيست. در حال حاضر، تعداد زيادي از سازمانها در كشورهاي غربي، جهت بهبود بهرهوري، كاهش اشتباهات، پايين آوردن نرخ غيبت كاركنان، تاخيرها و … روش تعديل رفتار سازماني را به كار ميبرند. اين برنامه شامل پنج مرحله است:

مرحله اول، شناسايي رفتار اصلي (تعيين كننده): شناسايي رفتارهايي كه بيشترين اثر را بر عملكرد دارند.

مرحله دوم، سنجش يا اندازهگيري رفتارها: بايد شاخصهاي اندازهگيري تهيه شود. اين شاخصها شامل تعيين رفتارهايي است كه در شرايط موجود تكرار ميشود.

مرحله سوم، شناسايي ترتيب رفتارها: عبارت است از يك تجزيه و تحليل عملي به منظور تعيين رفتارهايي كه در جهت بهبود عملكرد صورت ميگيرد.

مرحله چهارم، ارائه استراتژي و ايجاد تغييرات لازم در رفتار ها: در اين مرحله، مدير براي تقويت رفتاري كه به عملكرد مطلوب ميانجامد و تضعيف رفتارهاي نا مطلوب دست به كار ميشود و نوعي استراتژي خاص را اجرا ميكند. در اجراي اين استراتژي، برخي از روابط عملكرد-پاداش تغيير خواهد كرد. به عبارت ديگر، ساختار، پردازش، تكنولوژي و گروههاي كاري بايد انجام شود تا به عملكرد عالي، پاداش بيشتري تعلق گيرد.

مرحله پنجم، ارزيابي عملكرد: در اين مرحله، بررسي تغيير در رفتار كارمند صورت ميگيرد كه آيا يك تغيير هميشگي صورت گرفته است؟

۳- مشاركت كاركنان: مقصود از مشاركت كاركنان، انواع روشها و فعاليتهايي است كه در زمينه مشاركت اعضاي سازمان انجام ميگيرد.

در تعريف اين عبارت چنين آمده است كه اين امر، نوعي فرايند مشاركتي است كه هدف آن تشويق و ترغيب كاركنان و اعضاي سازمان به دادن تعهد و مشاركت هر چه بيشتر در امر موفقيت سازمان است. پايه و اساس اين انديشه بر اين منطق است كه كاركنان در فرايند تصميماتي كه بر سرنوشت آنان اثر ميگذارد، مشاركت كنند و در كار اداري و سازماني از آزادي عمل بيشتري برخوردار شوند و در نهايت باعث افزايش بازدهي، توليد و بهره وري در سازمان شوند.

برنامههاي مشاركت كاركنان به انواع خاصي تقسيم ميشود كه عبارتند از:

الف- مديريت مشاركتي: افراد در تصميمگيريها مشاركت ميكنند، يعني زيردستان در تصميمگيري نقش دارند و در اين زمينه با رئيس مستقيم خود در قدرت سهيم هستند. جهت كارساز شدن اين روش، لازم است تا به افراد فرصت مناسب براي مشاركت داده شود. در اين روش، كاركنان بايد از توانايي لازم ( هوش، دانش فني و روابط انساني ) برخوردار باشند تا بتوانند مشاركت موثر كنند و فرهنگ سازماني بايد به گونهاي باشد كه اين نوع مشاركت را تاييد كند.

ب- مشاركت نمايندگان كاركنان: در اين روش به جاي اينكه همه كاركنان به صورت مستقيم در تصميمگيري مشاركت كنند، يك گروه كوچك به عنوان نماينده آنان در تصميمگيريها شركت ميكند. هدف از اين برنامه، توزيع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش ميكند تا اختيارات برابري به كاركنان بدهد تا كاركنان، همتراز با مديريت و ذينفعان شوند. از نمونههاي متداول اين شيوه، شوراي كاري كاركنان است. اين روش به دليل اينكه جنبه نمادين دارد و معمولاَ شوراهاي كارگري تحت سلطه مديريت سازمان هستند، چندان اثر بخش نيست.

ج- دايره كيفيت: در دايره كيفيت، كاركنان و سرپرستان، يك گروه ۸ الي۱۰ نفري تشكيل ميدهند و افراد، مسئوليت مشترك را ميپذيرند. بدين طريق كه افراد گروه گرد هم ميآيند (معمولاَ هفتهاي يك بار ) و درباره مسئله كيفيت بحث ميكنند و به دنبال علل مسائل بر ميآيند و راهحلهايي را ارائه ميكنند و اقدامات اصلاحي را به عمل ميآورند. آنها مسئوليت كيفيت محصول را بر عهده ميگيرند و نتايج كار را مورد ارزيابي قرار ميدهند، ولي اجراي راهحل نهايي توصيه شده و مسئوليت آن بر عهده مديريت سازمان است. چنين برنامههايي معمولا َدر شركتهاي ژاپني متداول است و بدينوسيله اين شركتها با هزينه پايين، محصولاتي با كيفيت بسيار بالا توليد و عرضه ميكنند.

د- سهيم كردن كاركنان در سازمان: در اين روش سازمان، سهام خود را به كاركنان عرضه ميكند تا آنان بتوانند در مزاياي حاصل از فعاليتهاي شركت سهيم شوند. هدف از ارائه چنين برنامههايي آن است كه سازمان با اعطاي سهم يا پول نقد، كاركنان را قادر سازد تا در شركت سرمايهگذاري كنند. با اجراي چنين برنامهاي كاركنان صاحب سهام ميشوند، ولي اين سهام در اختيار آنان قرار نميگيرد و تا زماني كه در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنين سهامي را ندارند. مشاركت كاركنان در مالكيت سازمان، موجب افزايش رضايت شغلي و انگيزه در آنان ميشود و آنان از اين نظر در سازمان خود احساس مالكيت ميكنند.

۴- برنامههاي مبتني بر حقوق متغير: اجراي برنامههايي با هدف انگيزش، مشاركت كاركنان در سود، دادن پاداش و جايزه، برنامههاي مبتني بر حقوق متغير هستند.

آنچه اين برنامه را از برنامههاي حقوق و پاداش سنتي متمايز ميكند، اين است كه شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه كار يا ميزان تلاش در يافت ميكند، بلكه قسمتي از دريافتيهاي وي بر اساس عملكرد او و سازمان پرداخت ميشود. بر اساس چنين برنامهاي به موازات تغيير عملكرد، ميزان دريافتي تغيير ميكند.

با گذشت زمان،كساني كه عملكرد ضعيف دارند، دستمزد و حقوق اندكي ميگيرند و كساني كه عملكرد بالايي دارند، شاهد افزايش دستمزد خود در مقايسه با افزايش درآمد شركت خواهندبود. در اين مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در ميآيد كه عبارتند از:

_ دستمزد بر اساس قطعه.

_ دادن جايزه.

_ مشاركت در سود.

_ طرح دادن پاداش به گروه.

۵- برنامههاي پرداخت بر اساس مهارت (شايستگي): پرداخت بر اساس مهارت، شيوه ديگري از پرداخت دستمزد بر اساس نوع كار است كه در آن به جاي عنوان شغلي، مهارت يا شيوه انجام كار ميزان حقوق افراد را تعيين ميكند.

اين برنامه، كاركنان را تشويق ميكند تا مهارتهاي زيادي فراگيرند و از آنجا كه افراد ميتوانند از كارهاي ديگران سر در آورند و در بسيار ي از امور مهارت پيدا كنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجراي چنين برنامههايي باعث ميشود كه رفتارهاي ناكارآمد كاهش يابد و به ندرت امكان دارد سازمان با مواردي مواجه شود كه فرد ازجمله «آن كار من نيست» استفاده كند و در نهايت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملكرد ميشود.

۶- برنامههاي مزاياي انعطاف پذير: طرح مزاياي انعطافپذير به گونهاي است كه كارگر يا كارمند بتواند از بين مزاياي موجود آنهايي را كه ميخواهد انتخاب كند.

هدف اين است كه به هر كارگر يا كارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نياز و شرايط يا وضعيتي كه در آن قرار گرفته است، مجموعهاي خاص از مزايايي را كه ميخواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب كند. اگر به همه كاركنان مزاياي مشابهي داده شود، در آن صورت، چنين فرض ميشود كه همگي، نيازهاي همانندي دارند و ترديدي نيست كه اين فرض نميتواند درست باشد، بنابراين، با استفاده از مزاياي انعطافپذير ميتوان مزاياي حاشيهاي و هزينههاي مربوط را به نوعي انگيزش براي كاركنان تبديل كرد.

بايد در نظر داشت كه مزاياي انعطافپذير به گونهاي تعيين شوند كه هر فرد يا عضو سازمان، مجموعهاي را انتخاب كند كه نيازهاي كنوني را به بهترين نحو تامين سازد.

مهتاب موید