توجه به ابعاد مختلف خواستهها و نيازمنديهاي مشتريان، اصليترين عامل انگيزهبخش براي ارايه محصول يا خدمت جديد نزد سازمانهاست. در اين مقاله، ضمن معرفي فرآيند توسعه محصول جديد و اهداف آن، به توصيف مهمترين دلايل شكست پروژههاي توسعه محصول جديد پرداخته شده است. همچنين انواع الگوهاي شناختهشده توسعه محصول با يكديگر مقايسه شدهاند.

در بخش پاياني مقاله نيز مجموعه فرآيندهاي اصلي فرآيند توسعه محصول جديد با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندي فرآيند (PCF)، ارايه شده از مركز بهره وري و كيفيت امريكا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است.

متغير بودن قوانين رقابتي در دنياي كسب و كار، جلوه خاصي به فرآيند ارايه محصول جديد به بازار داده است.

اكثر سازمانها امروزه بيش از هر زمان ديگري دريافتهاند كه صرفاً تكيه و اعتماد به اهرمهاي رقابتي سنتي مثلِ افزايش كيفيت، كاهش هزينه و تمايز در ارايه محصولات و خدمات، كافي نيست و درعوض، مفاهيمي مثل سرعت و انعطافپذيري در رقابت، نمود قابلتوجهي پيدا كردهاند و گرايش به سمت ارايه محصولات و خدمات جديد به بازار، خود دليل موجه اين تغيير نگرش است.

طي بررسي كه در سال ۱۹۸۱ در مورد ۷۰۰ شركت امريكايي صورت پذيرفته است، نتايج حاكي از آن است كه حدود يك سوم از سود اين سازمانها به واسطه محصولات جديدي بوده است كه عرضه كردهاند و اين آمار در حالي است كه اين بررسي در سال ۱۹۷۰، مقدار يكپنجم را نشان داده بود.

با توجه به موارد فوق، مديريت فرآيند توسعه محصول جديد نيز نيازمند بهكارگيري رويكردهاي جديد مديريتي است. رويكرد مسابقه راگبي كه در آن سختكوشي، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازي همزمان با سرعت، رمز پيروزي است، از جمله رويكردهايي است كه نتايج بهتري را در پي خواهد داشت. شركتهاي هوندا و كانن، از جمله شركتهايي هستند كه چنين الگويي را به عنوان الگوي مرجع فرآيند توسعه محصولات جديد خود به كار گرفتهاند.

عوامل كليدي موفقيت، زير مجموعه عواملي هستند كه به عنوان عوامل كليدي موفقيت در فرآيند توسعه محصول جديد ارايه شدهاند:

_ جهتگيري مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتري-محور بودن آن؛

_ تمركز بر ارايه يك محصول جهانتراز، در اختيار داشتن يك جهتگيري بينالمللي در فرآيندهاي طراحي، توسعه و بازاريابي؛

_ توجه به فعاليتهاي قبل از توسعه، به معناي تمرين فرآيند توسعه محصول و آمادهسازي مقدمات براي توسعه پيش از كليد خوردن پروژه اصلي توسعه محصول؛

_ تعريف سريع پروژه و محصول؛ اين تعريف سريع، ملاك پيروزي يا شكست قلمداد ميشود.

_ ارايه و روانسازي به موقع محصول در بازار؛

_ توجه به ساختار سازماني مناسب، طراحي و جو سازماني؛

_ اهميت پشتيباني مداوم مديريت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمين كننده موفقيت در فرآيند توسعه بلكه به عنوان كمكرسان پروژه توسعه محصول جديد.

اهداف فرآيند توسعه محصول

براي درك بهتر اهداف سازمانها از فرآيند توسعه محصول جديد، كافي است پاسخهاي مناسبي براي دو سوال ذيل داشته باشيم:

۱) چرا محصول جديد را توسعه ميدهيم؟

۲) چرا به دنبال سرعت بخشيدن به اين فرآيند هستيم؟

هنگامي كه از افراد مختلفي كه درگير فرآيندهاي توسعهاي در مورد يك محصول يا خدمت هستند سوال ميشود كه علت يا هدف شما از اين فرآيند چيست، پاسخهاي جالب توجهي شنيده ميشود.

به عنوان مثال:

_ صرفاً مدير شركت يا سازمان از من خواسته است و اين كار يك تعهد يا وظيفه سازماني است.

_ بهترين سرگرمي براي من است، شايد هم وجود يك ايده جالبتوجه دليل اين كار بوده است.

_ اين فرآيند به ما كمك خواهد كرد موقعيت رقابتي و انحصاري خود را حفظ كنيم، به استفاده بهتر ما از منابع كمك ميكند و ظرفيت توليد ما را افزايش خواهد داد.

_ ما بايد با رقباي خود مقابله كنيم، همچنين بايد همواره پاسخ مناسبي براي شرايط متغير بازار رقابتي داشته باشيم.

_ اين فرآيند به ما كمك خواهد كرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگيري كنيم.

_ اين فرآيند موجب توسعه كسب و كار ميشود. به همين دليل، ما نيازمند تنوع در محصولات هستيم.

_ محصولات جديد، سود شركت را افزايش خواهند داد.

با تامل بيشتر به اين پاسخها نكات قابل توجه زير حايز اهميت است:

_ توجه ويژه به حفظ موقعيت رقابتي- تجاري در محيط رقابت؛

_ توجه ويژه به خواستهها، سلايق و نيازمنديهاي مشتريان در بازار تقاضا.

به ياد داشته باشيم كه هر محصول يا خدمتي كه در قالب روز و حال حاضر خود ارايه ميشود، خواهناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج ميشود و اين تكنولوژيهاي جديدتر هستند كه پاسخهاي مناسبتر و شايستهتري به ترجيحات و نيازمنديهاي متغير و متفاوت انواع كاربران و مشتريان خواهند داشت.

اما امروزه سرعتيافتن فرآيندهاي توسعه محصول و ارايه سريعتر محصولات و خدمات در بازار، مسئلهاي است كه شركتها و سازمانها توجه خاصي به آن دارند. اگر فرآيند توسعه محصول را به مسابقهاي شامل سه زمان ذيل در نظر بگيريم، شركت و سازماني برنده واقعي خواهد بود كه در اين مسابقه برنده هر سه بخش باشد.:

۱) زمان توليد: مرحله توسعه ايده اوليه براي محصول جديد تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛

۲) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارايه محصول در بازار (بازار سنجي محصول)؛

۳) زمان كسب سود: مرحله گذر از نقطه سربهسر و كسب سود؛

كسب چنين موفقيتي منجر به اين خواهد شد كه فرآيند توسعه محصول را فرآيند زمان رسيدن به موفقيت بناميم.

جالب است كه هنگام عرضه و ارايه محصولات به بازار، سه نوع متفاوت از رويكردهاي ارايه محصول به بازار را بين رقبا شاهد خواهيم بود.

اين رويكردها عبارتند از:

۱-رويكرد اولين در بازار: سازمان، علاقهمند است اولين سازماني باشد كه محصول جديدي را به بازار عرضه ميدارد.

۲-رويكرد سريعترين دنبالهرو: در اين رويكرد، سازمان نميخواهد همچون حالت قبل، اولين عرضهكننده محصول جديد در بازار نام بگيرد، ولي راغب است سريعترين شركتي باشد كه همان محصول را به بازار عرضه ميدارد.

۳-رويكرد دنبالهرو عادي: سازمان، اولين دنبالهرو نيست، ولي در زمره دنبالهروهاي توليدكننده و عرضهكننده محصول جديد قرار خواهد گرفت.

دلايل شكست پروژههاي توسعه محصول جديد

دلايل بسياري وجود دارد كه توجيهكننده شكست حدود ۴۰ درصد از پروژههاي توسعه محصول جديد در طي ساليان گذشته بوده است. مجموعهاي از اين دلايل در زير آمده است كه ميتوان آنها را با برچسبهاي مديريتي يا فني طبقهبندي كرد:

_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرآيند توسعه محصول (مديريتي و فني)؛

_ تمركز بر مشتريان كنوني (مديريتي و فني)

_ توجه ناكافي به زمان (مديريتي)

_ جهتگيريهاي مبهم (مديريتي و فني)

_ ناكافي بودن اطلاعات از بازار (مديريتي و فني)

_ نبود توجه كافي به نيازمنديها و صداي مشتري (مديريتي و فني)

_ تعريف بياساس محصول (فني)

_ كيفيت پايين در اجراي وظايف كليدي فرآيندهاي توسعه محصول (مديريتي و فني)

_ وجود تيمهاي پروژه با ساختار ضعيف و تيمهاي پروژه با ساختار غيركارآمد (مديريتي).

مقايسه الگوهاي توسعه محصول

با نگاهي دقيقتر به انواع الگوهاي مطرح و رشديافته در حوزه توسعه محصول جديد ميتوان اين الگوها را با توجه به ميزان يادگيري در طي فرآيند در دو نوع كلي طبقه بندي كرد:

۱) الگوهايي كه بر شاخصههايي همچون قابليت اطمينان و كارآيي تمركز دارند. الگوهاي پيدرپي و تراكمي، نمونههايي از اين الگوها هستند.

۲) الگوهايي كه بر شاخصههايي همچون چابكي و جهندگي تكيه كردهاند كه از آن جمله ميتوان به الگوهاي توسعه محصول انعطافپذير، يكپارچهشونده و بهبوددهنده اشاره كرد.

الگوي پيدرپي

اين الگو كه تحت عنوان رويكرد مرحلهاي يا قدمبهقدم نيز در فرآيند توسعه محصول شناخته شده است، در سال ۱۹۹۳ توسط «كوپز» ارايه شد و يك روش كار مطمئن و اثربخش براي پروژههاي توسعه محصول به حساب ميآيد. آنچه كه بيش از پيش در مورد اين الگو جلب توجه ميكند، اين است كه در اين الگو، عدم قطعيت كه از بهكارگيري نوآوري و خلاقيت ناشي ميشود كاهش خواهد يافت.

در بين مراحل مختلف توسعه، نقاط تصميمگيري يا دروازههايي وجود دارد كه در اين نقاط، مشخص خواهد شد كه آيا فرآيند، ادامه خواهد يافت يا خير؟ تعداد اين مراحل در ادبيات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ بهطوري كه برخي، آن را در دو مرحله ، برخي در شش مرحله و برخي ديگر در هفت تا نه مرحله خلاصه كردهاند. تفاوت در تعداد مراحل به نوع خدمت يا كالايي بستگي دارد كه توسعه جديد آن مدنظر است.

در اين الگو، برنامهريزي، پيشبيني و كنترل دقيق و شديد بر انواع وظايف و فرآيندهاي كاري مشاهده ميشود. اكثر سازمانها علاقه زيادي به استفاده از اين روش در فرآيندهاي توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از اين الگو از آنجا سرچشمه ميگيرد كه شيوه مديريت، كنترل و هدايت اين روش را نسبت به ساير الگوها آسانتر ميدانند. همچنين به دليل وجود رويههاي مشخص و عادي در اين الگو، يادگيري و خلاقيت چنداني در آنها محسوس نيست.

الگوي تراكمي

الگوي تراكمي، زير مجموعهاي از الگوي پيدرپي به شمار ميآيد. اين الگو براي فرآيندهاي توسعه محصولي مناسب است كه نسبت به الگوي پيدرپي، عامل سرعت در آنها از اهميت بيشتري برخوردار است. به عبارت ديگر، سازمان با به كارگيري اين الگو سعي دارد تا زمان عرضه كالا يا خدمت جديد خود را كوتاهتر كند.

يكي از حياتي ترين مراحل در اين الگو، مرحله برنامهريزي قبل از توسعه است. موفقيت كل فرآيند توسعه محصول در استفاده از اين الگو بستگي زيادي به دقت و موفقيت در اين مرحله مقدماتي دارد.

الگوي انعطافپذير

در اين الگو، انعطافپذيري به مفهوم ظرفيت براي پذيرش و اعمال تغييرات در طراحي و پاسخگويي به تغييرات محيطي است؛ بهطوري كه پذيرش تغييرات، هزينه زيادي را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند.

زماني كه قابليت انعطافپذيري سازمان در مقابله با تغييرات پايين باشد، هزينه اقتصادي تغييرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگيهاي محيطي و تغييرات، سازمانها را به استفاده بيشتر از خلاقيت در فرآيندهاي توسعه محصول ترغيب كرده است. در اين الگو، ايده به كاربردن فرآيندهاي متوالي توسعه محصول براي هدايت و مديريت توسعه چندان پيشنهاد نشده و در عوض، استفاده از يك رويكرد پويا سفارش شده است.

اين الگو مورد استفاده بسياري در صنايعي نظير كامپيوتر و نرمافزار داشته است و شركتهاي توسعهدهنده نرمافزار در استفاده از آن بسيار راغب هستند و به وسيله اين الگو ميتوانند تا آخرين مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرآيند توسعه محصول جديد خود تزريق كنند و در نتيجه، خروجي آنها بسيار نزديكتر به شرايط بازار و خواستهها و نيازمنديهاي مشتريان خواهد بود.

با اين وجود، اين الگو هنوز هم با انتقادهاي فراواني روبرو است. به عنوان مثال، يكي از انتقادهايي كه اين الگو با آن روبرو است اين است كه صاحبنظران بر اين عقيده هستند كه از آنجا كه اعضاي تيم پروژه توسعه محصول دايماً منتظر دريافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پيشرفت فرآيند توسعه ممكن است با تأخيرهايي همراه باشد.

الگوي يكپارچه شونده:

مفهوم يكپارچگي يا يكپارچهسازي از ادبيات و تئوريهاي سازماني وارد ادبيات توسعه محصول جديد شده است و در سالهاي اخير بسيار مورد پذيرش قرار گرفته است.

اين مفهوم اصولاً بر كيفيت همكاري و تعامل بين اعضاي تيم پروژه توسعه محصول تأكيد كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضاي تيم پروژه توسعه محصول، كليه افراد ذينفعي است كه در فرآيند توسعه نقش دارند.

تأمينكنندگان، سازندگان، مشاوران داخلي يا خارجي، سازمانهاي ذيربط و… از جمله اين ذينفعان هستند. اين الگو تأكيد ميكند كه فرآيند توسعه محصول جديد، فعاليتي پيچيده است كه نيازمند قابليت به دست آوردن، انتقال و تفسير حجم بسيار زيادي از اطلاعات و دادههاي مالي، فني، اطلاعات و روندهاي بازار و ديگر اطلاعات و دادههاي موجود داخلي و خارجي است كه مجموعه اين اطلاعات براي توسعه ايدهها، نظريات و ارزيابي امكانسنجي اقتصادي، قابليت توليد و… به كار گرفته ميشود.

اين فرآيند نيازمند همكاري و مشاركت عده كثيري از ذينفعان از نقاط كاركردي گوناگون و به طور خاص ذينفعان برونسازماني است.

در واقع، اين الگو سعي ميكند فاصله بين برخي از الگوهاي جديد و قديم توسعه محصول جديد را پوشش دهد و در راستاي اين امر، تغييرات زير را ايجاد كرده است:

۱) تغيير نگرش از ساختار به فرآيند ، به دليل ناكافي بودن ارتباطات بين تيم پروژه و در نتيجه، نبود هماهنگي مناسب بين كارها و فعاليتها.

۲) تغيير از كاركرد به دانايي، تغيير نگرش از تشكيل يك تيم پروژه از واحدهاي سازماني مختلف، به سمت نياز به داشتن استخري از دانايي براي توسعه يك محصول جديد از قالب چنين ايدهاي است كه از مفاهيمي مثل تقويت تيم پروژه سرچشمه گرفته است.

همچنين از آنجا كه فرآيند توسعه محصول جديد، فعاليتي جمعي و گروهي است كه كار گروهي و داشتن روحيه لازم براي آن موضوعي كاملاً كليدي به شمار ميآيد، تيمهاي توسعه محصول اساساً از افرادي تشكيل ميشوند كه قابليت همكاري گروهي و تعامل دو يا چند جانبه آنها بسيار زياد است.

الگوي بهبوددهنده

اين الگو سعي ميكند تا با تركيبي از مفاهيم مطرحشده در الگوهاي سنتي و الگوي انعطافپذير، مفاهيم جديدي را مثل نقشهاي مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههاي بدون استثنا، همپوشاني آزمايشي و تدريجي و… ارايه كند.

اعضاي تيمهاي پروژه در اين الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلي از ساختار به طور خودگردان ايفاي نقش كنند؛ يعني آزادي عمل و اختيارات بيشتري خواهند داشت. الگوي بهبوددهنده، تركيبي از ضرورت و دستور را در تيمهاي پروژه خود برقرار ميكند.

فرآيندهاي توسعه محصول

در اين بخش، با الهام از چارچوب طبقهبندي فرآيند ارايه شده از مركز بهرهوري و كيفيت امريكا (APQC)، فرآيندهاي توسعه محصول جديد در شش سطح فرآيندي ارايه شده است. لازم به توضيح است كه چارچوب طبقهبندي فرآيند APQC از شناختهشدهترين و جامعترين طبقهبنديهاي فرآيندهاي سطح كسب و كار است كه با توجه به نگاه چندگانه به صنايع مختلف توليدي و خدماتي تهيه شده است.

نسخه اوليه اين طبقهبندي با مشاركت حدود ۸۰ سازمان علاقهمند به فرآيند الگوگيري در سطح امريكا و سراسر دنيا انجام پذيرفت. شركتهاي بويينگ، فورد و IBM صرفاً سه مورد از شركتهاي بسيار معروفي هستند كه تاكنون در تدوين نسخههاي بعدي اين چارچوب مشاركت داشتهاند:

فرآيندهاي مورد نيازي كه سازمان و تيم پروژه توسعه محصول جديد در طي چرخه عمر توسعه محصول با آن درگير هستند

در شش سطح به شرح زير طبقهبندي شدهاند:

* فرآيندهاي سطح راهبردي سازمان

*فرآيندهاي سطح فني محصول جديد

*فرآيندهاي سطح فروش و پشتيباني فروش محصول جديد

*فرآيندهاي سطح مديريت و پشتيباني پروژه

*فرآيندهاي سطح مديريت تأمين

*فرآيندهاي سطح مديريت زيرساخت، قابليت و دانش.

همانطور كه اشاره شد اكنون فرآيند توسعه محصول جديد براي انواع مختلف سازمانهاي توليدي-خدماتي، مزيتي رقابتي محسوب ميشود، اينكه هر سازمان چه درصدي از فعاليتهاي سازماني خود را صرف فعاليتهاي تحقيق و توسعه و توسعه محصولات جديد براي پيشيگرفتن از رقبا ميكند موضوعي است كه به جايگاه كنوني و زاهبرد سازمان در بازار تقاضا مرتبط ميشود.

همواره خواسته و نيازهاي مشتري است كه عامل ترغيبكننده براي نوآوري و خلاقيت سازمانها در فرآيندهاي كسب و كار خواهد شد و آنان را مجبور خواهد كرد كه در جهت حفظ مشتريان موجود و ترغيب مشتريان بالقوه، سرمايهگذاريهاي بيشتري را صرف فرآيندهاي توسعهاي خود كنند. داشتن الگوي مناسب براي چنين سازمانهايي، شرط اساسي و پيشبرنده به شمار ميآيد و سرعت و انعطافپذيري را در فرآيند توسعه محصول جديد افزايش خواهد داد.

امّا شايد آنچه كه هر سازمان بايد بيش از هر موضوع ديگري نسبت به آن توجه داشت، يكپارچهسازي فرآيندهاي توسعه محصول جديد و برقراري ارتباط مناسب بين مجموعه فرآيندهاي توسعه محصول جديد و ديگر فرآيندهاي جاري سازماني است. همچنين توجه كافي نسبت به تحليل محيط رقابتي، انواع روندها شامل روند فناوري (محصول، توليد، …) در بازار، روند پيشرفت و توسعه رقباي موجود و بالقوه و… از جمله مسايلي است كه هوشمندي سازمان را نسبت به فرصتهاي توسعهاي افزايش ميدهد و به پيشرو بودن سازمان كمك خواهدكرد.