در حالي كه به احتمال زياد قادر به محاسبه دقيق درصد شكست نوآوريهاي تجاري نيستيم ولي توافق عمومي براين است كه ميتوانيم چنين فرضي را بپذيريم.

پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوري ها به دست آمده است.

در اينجا ۱۰ عامل مهم شكست نوآوري ذكر ميشود:

۱- نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛
۲-احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛
۳-فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛
۴- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛
۵-عدم ارتباط بين پروژهها و طرحها با استراتژي سازمان؛
۶-صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛
۷-ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛
۸-توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهاي انـــدازه گيري پيشـرفت؛
۹-عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيمهاي نوآوري؛
۱۰-فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.

فرهنگ:

فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش ميكند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايدهها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نطفه خفه ميشود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل ميكند و وظيفهاش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ ميتواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ ميدهد.

مالكيت:

هنگامي كه يك ايده بزرگ شكل ميگيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در ميآورد. در چنين حالتي مدير واحد تجاري خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نميشود.

مديران واحدهاي تجاري نيازمند اين هستند كه خريدار ايدههاي جديد، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.

فرايند:

هنگامي كه سازمانها تصميم ميگيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيكهايي را فراهم ميبينند.

آنها تيمهاي نوآوري ايجاد ميكنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي ميكنند و در نهايت حدود شش هفته پس از انجام اين اقدامات ميفهمند كه نوآوري كار نميكند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــههاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت.

نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونهاي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.

منابع:

اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار ميدارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش ميپردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينههاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستمهايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.

استراتژي:

در جايي كه افراد فكر ميكنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد ميشود. افراد كم كم باور ميكنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نميكند، ايجاد ميكند.

البته يك در ميليون ممكن است ايدههاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.

اگر بخواهيم به گونهاي اثربخشتر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدودههاي مرتبط باشد.

كنكاش همه جانبه:

عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند.

اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي داخلي انجام ميشود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.

تنوع و تفاوت:

تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشتهاي نه چندان دور، تيمهاي چندوظيفهاي به تنوع و تفاوت منجر ميشدند.

امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربههاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكيد است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري واحدهاي وظيفه اي، تمامي جنسيتهـا، ســـــنهاي مختلف، نژادهاي گوناگـون، تمامي روشهاي تفكر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود.

ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت:

در يك محيط سالم براي نوآوري، ايدههاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه ميگردد كه ميتوانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع ميتواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويتبندي ايدهها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايده پردازي ميتواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايدهها در كنارگذاردن ايدههاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.

آموزش و مربيگري:

اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب ميشوند اين است كه فرض ميكنند تيمها همانند ساير تيمهاي پروژهاي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير توسط شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط ۳/۷ مورد نوآوري در پروژهها برحسب سال داشتهاند.

باوجود اين، تنها ۲۱ درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از ۱۰درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر ۷۰ درصد از پروژهها با شكست روبرو ميشوند.
نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.

ايجاد يك فرايند يادگيري و آموزش به روز، به موقع و فعال ميتواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيمهاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار ميكند بارور و شكوفـا ميشود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.

سيستم مديريت ايدهها:

بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف ميشوند چرا كه مشاركت كنندگان (ايده پردازان) قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كردهاند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايدهها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است. همان طور كه وجود حسابداري براي سلامت مالي يك سازمان حياتي است.

DNA نوآوري

تشخيص بهترين عملكردها، روشي عمومي براي شبيه سازي و بهبود توسعه سازماني است. باوجود اين، چند اشكال در اين كار وجود دارد: گاهي اوقات عملكردهاي اصلي از يك سازمان به سازمان ديگر منتقل نميشود و گاهي آنها به خوبي در سازمان ديگر به اجرا در نميآيند. اين مسئله باعث ميشود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمايش و سعي خود را كرديم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها اين اشكالات را به مواردي نظير نوآوري، كيفيت و نظاير آن تعميم ميدهند.

جايگزيني براي تمركز بر بهترين عملكردها اين است كه نگاهي بر اصول نوآوري بيندازيم. براي مثال، اگر شما به اين مطلب واقف شويد كه اكثر سازمانهاي خلاق از طريق تيمهاي چندوظيفهاي فعاليت ميكنند، شما ميبايد تصميم بگيريد كه اين كار را در سازمان خود نيز انجام دهيد.

باوجود اين، ميتوان فرض كرد كه به چندين دليل (مانند وجود حالت استبدادي در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازماني)، اين عمل با شكست روبرو شود. اين ناكامي بايد به تشويق تلاشهاي نوآوري در آينده منجر شود. اگر شما بر اصول تمركز ميكرديد و ميدانستيد كه همكاري در بــروز نوآوري مهم است، سعي ميكرديد تا راههايي بيابيد كه همكاري را در جو سازماني و فرهنگ شما امكانپذير سازد.

اما

آگاهي از اصول زيربنايي بهره وري ميتواند به سازمان كمك كند تا شايستگي خود را گسترش دهد، عاملي كه از بروز تغييرات نامطلوب در سيستمها يا فرهنگ به نحوي كه اثر معكوس بر توانايي نوآوري سازمان داشته باشد، جلوگيري ميكند.

چندين سال قبل، به عنوان بخشي از كار افراد در دانشگاه، تصميم گرفتيم تا چارچوبي را براي اصول نوآوري ايجاد كنيم. عوامل به دست آمده براي حيات نوآوري مهم هستند، آنها با طرحي كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان يك استعاره جهت ايجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهايت اين موارد تحت عنوان DNA نوآوري لقب گرفت.

(يك ساختار عمومي، به عنوان يك استعاره و مثالي براي حيات). نتايج به صورت DNA نوآوري مطرح شد كه ميتوان آن را از سايت  THINKSMART دريافت كرد.

DNA نوآوري شامل هشت جزء اساسي عمل كننده است كه به عنوان زمينه فرهنگي ايفاي نقش ميكنند و به وسيله زمينه جهاني احاطه شدهاند. عوامل عملياتي عبارتند از:

چالش؛ نيروي جلو برنده نوآوري:

نوآوري، طبق تعريف به معناي انجام كار به صورت متفاوت، يافتن محدودههاي جديد و ريسك كردن است.
دليلي براي تكانهاي شديد يك قايق وجود دارد، بينشي كه چه كار بايد انجام دهيم و يا ترس عميقي كه چيزي تغيير نكند، اين يك چالش است. هرچه يك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهاي نوآوري، انرژي بيشتري ميطلبد.

ما معمولاً موارد شگفت انگيزي نظير فرودآمدن بشر بر روي كره ماه و يا طراحي نقشه ژني انسان را به عنوان چالـــش در نظر ميگيريم اما هر سازماني ميتواند چالشهاي نوآوري منحصر به فرد خود را براي پيشرفت آتي مشتريان و كاركنان خود دارا باشد.
استراتژيها به صورت به هم پيوسته و منسجم شكل نميگيرد.

سرمايه يك شخص، عامل مهمي در جذب مشتريان است مگر اينكه علائق آنها تغيير كند و رقبا شروع به برانگيختن آنها به سوي خود كنند. بنابراين، آنها بايد مسير را عوض كنند.

گزارش ساليانه ۱۹۹۶ بيان ميدارد كه بسياري از فرصتهاي تجاري ما داراي عمر كوتاهي هستند. ما بايد بسيار سريع حركت كنيم و آنها را به كار گيريم قبل از آنكه از بين بروند و ناپديد شوند.

تمركز بر مشتري؛ نيروي هدايت كننده نوآوري:

تمامي نوآوران بايد برارزش خلاقيت براي ارضاي نياز مشتري تاكيد داشته باشند، از آنجايي كه مشتري هم داخلي و هم خارجي است. تعامل با مشتريان و فهم نيازهاي آنها يكي از بهترين راههاي كشف فرصتها و قابليتهاي جديد و انگيزه براي اجرايي ساختن آنهاست.

در شركت داتكس لوهمودا، توليدكننده محصولات پزشكي، بخشي از فعاليتهاي نوآوري تحت عنوان اكتشاف ناميده ميشود. اين فعاليتي است كه كاركنان را تشويق ميكند تا مشاهدات مكرر و منظمي از رفتار مشتريان داشته باشند.

روس وارد – مدير برنامه ريزي – توضيح ميدهد هنگامي كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرايط واقعي ميبينند، ميتوانند از وضعيت هوشياري عادي خود گامي فراتر نهند. آنها مشكل و نيازهاي مشتري را به گونـهاي جديد در مييابند و ياد ميگيرند چگونه به راههاي جديدي بينديشند.

خلاقيت؛ مغز نوآوري:

همه چيز از يك انديشه آغاز ميشود و سازمانهاي نوآور دريافتهاند كه انديشهها ميتوانند از هر جايي برخيزند. اين سازمانها به جاي تاكيد بر مالكيت بر ايدهها، سعي ميكنند تا نتايج را مالك شوند.

روزي، در سال ۱۹۹۵، متخصصان انديشمند در واحد اكتشافات و فرصتهاي شركت AT&T شاهد سخنرانـي روساي يك فروشــگاه بودند كه ميگفتند: چه ميشد اگر هزينه رفتن (خدمات رساني) به دوردستها براي ما هيچ بود، اين امر موجب شد چندين ايده جديد در مورد آينده سرمايه گذاري بر فرصتهاي فواصل دور ايجاد گرديد. (امروزه اين شركت در زمينه فناوري مودم و اينترنت فعاليت ميكند – م)

ارتباطات؛ شريان حيات نوآوري:

جريان آزاد اطلاعات، عقايد و احساسات، شريان حيات نوآوري است. هم زيرساختهاي نوآوري و هم حمايت و پشتيبـاني از آن بايستي در سازمانها به وجود آيد تا جريان باز اطلاعات تقويت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندي است كه امكان اخذ تصميمات عالي را براي مديران عملياتي فراهم ميسازد.

همكاري؛ قلب نوآوري:

نوآوري يك فرايند گروهي است. غذاي اين فرايند تعامل اطلاعات و قدرت تيمي است. نوآوري به وسيله ساختارها و سياستهاي نامناسب و همچنين سيستم پاداش دهي كه تنها به تلاشهاي فردي پاداش ميدهد دچار شكست ميشود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانيان (تا جايي كه امكان داشت) قرار داد.

اين كار از طريق ايجاد وب سايتي تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. اين فرايند همكاري باز، موجب شد تا ۲۰۰ متخصص فناوري يك همكاري مجازي را در سراسر دنيا ايجاد كنند و كد را ارزيابي كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسي قرار دهند.

تكميل؛ عضلات نوآوري:

نوآوريهاي جديد پروژههايي هستند كه به صورت موفقيت آميزي به عنوان عقايد برتر مطرح شدند و با مهارتهاي بالا (نظير تصميم گيري، زمانبندي، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند.

سازمانهاي نوآور ميدانند كه جشن موفقيت بخش مهمي از پايان يك پروژه صرفنظر از سطح اهميت و موفقيت آن است. در سازمان خدمات بهداشتي و پزشكي سيگنا در آريزونا، مدير برنامه ريزي به كاركنان كمك ميكند تا پيشنهادات خود را ارائه، براي آن برنامه ريزي و آن را به صورت پروژه اجرا كنند.

البته بايد اطمينان كسب كرد كه پروژهها در راستاي اهداف و ماموريت اصلي شركت است.

نظارت و بازنگري؛ نردبان فرايند نوآوري:

ارزيابي اهداف و نتايج و هزينه – منفعت پروژههاي جديد، يك اقدام ضروري است. درس گرفتن از نتايج پروژههاي موفق و ناموفق بينشي را براي ما ايجاد ميكند كه بر اساس آن موفقيتهاي بعدي امكان پذير ميگردد.

كمپاني نينن كه يك شركت ساختماني است و اشتياق زيادي دارد تا تبديل به يك سازمان يادگيرنده شود، برنامه يادگيري خود را براي يك سال طراحي كرده است. اين برنامه نه تنها شامل مواردي است كه كاركنان بايد بياموزند بلكه شامل مواردي ميگردد كه آنها را بايد به ديگران بياموزند.

فرهنگ؛ محدوده ايفاي نقش نو آوري:

فرهنگ انعكاس رهبري، هنجارها و ارزشها ونمود عيني و قابل ديد چگونگي انجام كار و رفتار افراد سازمان با يكديگر است. فراهم ساختن محيطي كه منعطف است، افراد را توانمنـد ميكند، به ايدههاي كاركنـــان احترام ميگذارد، ريسك را تحمل ميكند، براي موفقيتها جشن ميگيرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهاي خويش قرار ميدهد و تفريحات را تشويق ميكند، جهت ايجاد نوآوري ضروري است. فرهنگ از تركيب ۴ عامل پديد ميآيد:

رهبري – مدل ايفاي نقش:

ما از رهبران تبعيت ميكنيم چرا كه باور داريم آنها موقعيت بهتر را در آينده تشخيص ميدهند و ميدانند چگونه ما را به آنجا هدايت كنند. از همين رو، طبق تعريف، نوآوري سفري به ناشناختههاست ضروري است كه سازمانها از رهبران با بينش و با صلاحيت برخوردار باشند.

افراد – منابع:

بديهي است بدون انسانها هيچ چيز رخ نميدهد. هر سازماني يك هويت دارد، اين هويت ناشي از مهارتها، عقايد، گرايشها و رفتارهاي دسته جمعي و مشترك و بيشتر از همه ناشي از ارتباط بين افراد است.

ارزشهاي اصلي – زيرساختار نو آوري:

اصولي اساسي وجود دارند كه زيرساخت هر سازمان را تعريف ميكنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، يادگيري، تعهد، جامع نگري و همكاري. اين موارد ساختـاري را براي تصميم گيري در كليهي سطـوح فراهم ميسازد.

ارزشهاي نوآوري – چارچوب فكري:

علاوه بر ارزشهاي اساسي، برخي ارزشها وجود دارند كه وضعيت معمول را به پيشرفت و يك پروژه معمولي را به يك كاروكسب جديد بدل ميسازند. آزادي عمل، توجه به بينش شهودي افراد و سينرژي تنها برخي عوامل ايده آل هستند كه ميتوانند جادويي براي سازمان نوآور ايجاد كنند.

زمينه – جهان:

هيچ چيزي به خصوص نوآوري در خلاء اتفاق نميافتد، در حالي كه روشن است مشتريان عرضه كنندگان مواد اوليه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثير ميگذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دورهاي با دولت، اتفاقات جهاني، اجتماعات و فاميل خود در تعامل هستيم. تمامي اين تعاملات زمينه فعاليتهاي سازماني از جمله نوآوري است.

اقدامات عملي براي سلامت سيستم نو آوري

۱ – هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛

۲ – نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است؛

۳ – فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛

۴ – آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايدهها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.

۵ – اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي شركت را درك كردهاند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي كلي شركت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايدههاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر ميرسند مديريت كند؛

و

۶ – به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فكري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛

۷ – به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛

۸ – معيارهاي مطلوب بر ايده آلها استوار است. باوجود اين، معيارهاي محدودتر نيز ميتوانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل ميگردند؛

۹ – تيمهاي نوآوري از تيمهاي پروژههاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينهها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيمهاي نوآوري موفق باشند؛

۱۰ – سيستم مديريت ايدهها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايدههاي خود را ارائه كنند.