به زماني برميگرديم که مديران اجرايي شرکتهاي بزرگ، به دنبال يک هدف ساده براي خود و سازمانهايشان بودند: ثبات.
سهامداران نيز خواهان کسب منفعت، کمي بيشتر از ميزان پيشبيني شده، بودند. از آنجايي که تعداد زيادي از بازارها تعطيل و يا توسعه نيافته بودند، رهبران فقط ميتوانستند براساس چارچوبي که اصلاحات ناچيزي را به همراه داشت عمل کنند. قيمتها تحت کنترل بود، مردم داراي امنيت شغلي بودند و درنتيجه روند زندگي خوب و مطلوب بود.

اما امروزه شفافيت بازار، نيروي انساني پويا، رونق سرمايه جهاني و ارتباطات سريع موجب گرديده است تا سناريوي قديمي رضايتبخش با نگاه دقيقتري مورد بررسي قرار گيرد. امروزه اکثر صنايع و تقريبا” تمامي شرکتها –از غولهاي صنعتي تا خرده پاهاي تجاري– بر روي هدف مشترک مديريت يعني «تغيير» که در گذشته به کلي از آن پرهيز ميشد، تمرکز کردهاند.

برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يک کشمکش ناآشنا و غريب مواجه کرده است. در اکثر برنامههاي تغيير و تبديل در شرکتهاي بزرگ، معمولا” مديران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياستها معطوف ميکنند، درحالي که به منظور کسب موفقيت، لازم است که به بعد انساني تغيير مديريت –مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهاي اعضاي سازمان– نيز توجه کنند. طرحها و برنامهها به خودي خود ارزشي ندارند. ارزش آنها ازطريق عکسالعمل مشترک هزاران و شايد دهها هزار کارمندي مشخص ميشود که مسئول طراحي، اجرا و زندگي در محيط تغيير يافته، هستند.

تغييرات با ساختاري درازمدت داراي چهار ويژگي به شرح زير است درحالي که شرکتها در زمان اجراي برنامه تغييرات فقط به مسئله پاداش اشاره ميکنند:

مقدار (ميزان تاثير برنامه تغيير بر کل يا بخش اعظم سازمان)، اهميت (مستلزم اعلام مستمر وضعيت در طول جريان برنامه تغيير است)، مدت زمان (زماني که براي اجراي برنامه تغيير لازم است) و اهميت تدابير و سياستها.

برخي از مديران ارشد به اين مسئله واقف هستند و در مورد آن ابراز نگراني ميکنند. هنگامي که از آنها درباره اين موارد پرسش ميشود، مديران درگير در برنامه تغيير اظهار ميدارند که آنها هميشه نگران نوع واکنش کارکنان در برابر برنامه تغيير هستند و هم اينکه چگونه ميتوانند تيم خود را ترغيب به انجام کارگروهي کنند. آنها همچنين نگران حفظ ارزشهاي شرکت و ايجاد حس يکي بودن و فرهنگ مسئوليتپذيري نيز هستند.

تيمهاي رهبري که در طراحي و برنامهريزي، بعد انساني را ناديده ميگيرند اغلب شگفتزده ميشوند که چرا بهترين برنامهريزيهاي آنها به شکست ميانجامد و از بين ميرود.

۱ – به طور مستمر و منظم به بعد انساني توجه کنيد:

درهر تغيير و تبديل قابل توجه و مهمي، حتما” بايد اعضاي سازمان مدنظر قرار گيرند. از مديران جديد انتظار ميرود که موجب پيشرفت، بروز تغييرات، توسعه مهارتها و تواناييها در سازمان گردند، درحالي که کارکنان در برابر اين مسائل مقاومت نشان ميدهند. رويارويي مدير با اين مسائل آن هم در يک محيط نامناسب که کارکنان واکنش درستي از خود نشان نميدهند، نه تنها سرعت جريان برنامه را کاهش و روحيه را تضعيف ميکند بلکه نتايج را به مخاطره مياندازد.

برنامه تغييري که با فعاليت تيم رهبري شروع و با حمايت مديران و سهامداران اصلي به پايان ميرسد قطعاً بازدهي خوبي را به همراه خواهدداشت. گردآوري اطلاعات زياد، تجزيه وتحليل، برنامهريزي و اجراي صحيح به اندازه طراحي مجدد سياستها و سيستم لازم است. برنامه تغيير مديريت بايد کاملاً با مرحله برنامهريزي و تصميمگيري همسو گردد تا روند برنامه به صورتي بهتر و موثرتر به اجرا درآيد و بايد براساس ارزيابي واقعي درباره گذشته سازمان، آمادگي و ظرفيت سازمان براي پذيرش تغيير باشد.

۲ – آغاز از مراتب بالاي سازمان:

از آنجايي که فلسفه برنامه تغيير بدين گونه است که موجب اغتشاش در بين اعضاي سازمان درهمه سطوح ميگردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوي مديرعامل و رهبران تيم دوخته خواهد شد تا از تقويت، حمايت و هدايت آنها برخوردار شوند. به منظور انگيزه دادن به اعضاي سازمان و تشويق کردن آنها به بيان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغييرات، در ابتدا رهبران خود ميبايست پذيراي اين نگرش جديد باشند.

آنها بايد با يک لحن و سبک ثابت، رفتارهاي مطلوب را عنوان کنند. تيمهاي اجرايي که عملکرد و بازدهيشان به صورت گروهي مطلوب است براي کسب موفقيت در سازمان بهترين هستند. آنها خود را در مسير برنامه تغيير قرار داده و مسئوليت اجراي برنامه را به عهده ميگيرند. با درک کامل از فرهنگ و برنامههاي تغييري که قصد معرفي آنها را دارند سعي در به الگو درآوردن آنها نيز ميکنند. در يک شرکت حمل ونقل بزرگ، تيم اجرايي به منظور بهبود و گسترش بازدهي و عملکرد شرکت و کارکنانش دست به اقدام ابتکاري زد، قبل از اينکه مراتب تغيير در بخش مديريتي مطرح گردد.

اين ابتکار، صرفهجويي و پسانداز در هزينههاي اوليه را به همراه داشت اما برنامه تغيير به کندي پيش ميرفت زيرا کارکنان همواره درمورد ديدگاه و تعهد مديران سازمان نسبت به برنامه تغيير پـــــرسش ميکردند. اما ورود تيم رهبري به اين جريان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغيير ابتکاري باعث گرديد تا از سير نزولي نتايج جلوگيري گردد.

۳ – مشارکت همه سطوح سازمان:

از آنجايي که برنامههاي تغيير از تعريف و شناسايي سياستها و تعيين اهداف شروع و به طراحي و اجراي آنها ميانجامد، بنابراين، بر سطوح مختلف سازمان تاثيرگذار است.

برنامه تغيير در سازمان بايد ضمن معرفي رهبران در شرکت، از مشارکت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغيير نيز بهره گيرد که همان تغيير سلسله مراتب در سازمان از پايين به بالا است. در هر سطح از سازمان، کساني که به عنوان رهبر معرفي و تربيت ميشوند ديدگاه خود را بايد با ديدگاه شرکت همسو گردانند و آمادگي لازم را درباره مأموريت محوله ازطرف سازمان کسب و براي اجرا و انجام برنامه تغيير، انگيزه لازم را اخذ کنند.
يک شرکت بيمهگر که همواره به دنبال کسب درآمد بود تصميم گرفت تا عملکرد شرکت را تغييردهد و روش مشارکتي را به کار گيرد و شيوه آموزش و حمايت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد.

در ابتدا سياستها، ديدگاهها و اهداف توسط ۱۰ مدير رده بالا تعيين گرديد، سپس بيش از ۶۰ مديرمياني اصل مسئله تغيير را طراحي کردند و ۵۰۰ رهبر نيز اجراي برنامه را به عهده گرفتند. اين ساختار در طول جريان برنامه تغيير به صورت ثابت باقي ماند و درنهايت موجب دو برابر شدن سوددهي شرکت بيش از ميزان پيشبيني شده گرديد. اين شيوه همچنين روش بسيار مناسبي براي سازمانها است تا بتوانند رهبران مورد نياز آينده خود را شناسايي کنند.

۴ – رسميت بخشيدن به برنامه تغيير:

افراد سازمان به صورت ذاتي داراي درک و شعور هستند و خواهند پرسيد که لازمه گسترش تغيير چيست؟ آيا سازمان در مسير درست و صحيح حرکت ميکنند و آيا رهبران سازمان ميخواهند شخصاً تغييرات را به وجود آورند؟ در اينجا آنها براي کسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان مينگرند. نحوه رسميت بخشيدن رهبران به برنامه تغيير و بيان ديدگاههايشان درباره آن، فرصتهاي پرارزش و گرانبهايي را براي تيم رهبري به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغيير همسو سازند.

براي اجراي اين امر لازم است مراحل زير صورت ميپذيرد:

– بيان علت قانعکننده که چرا بروز تغييرات لازم است؛
– اثبات و ابراز اعتقاد مبني بر موفقيت آتي سازمان و حرکت تيم رهبري به سوي اخذ موفقيت؛
– تعيين وتهيه برنامههاي راهبردي جهت هدايت رفتارها و تصميمگيريها.

سپس رهبران بايد اين پيام را براي مستمعان داخلي مختلف در سازمان تهيه کرده و برنامه تغيير را براي افراد توصيف کنند.
يک شرکت بستهبندي کالا که سالها با مشکل افت درآمد مواجه بود تصميم گرفت که به طور موثري در شرکت تغيير ايجاد کند. بنابراين، براي بقاي شرکت تعديل ۳۰ درصد نيروي کار را برگزيد. تيم اجرايي در جلسات متعدد، حقيقت را اين گونه بيان کرد که تعديل نيرو تنها راه ممکن براي بقاي شرکت است. رهبران با پذيرفتن اصل واقعيت و کمک به کارکنان به منظور درک لزوم اين تغيير قادر شدند مديران رده بالاي سازمان را نيز متقاعد سازند تا از اين برنامه تغيير که بزرگترين طرح تعديل نيرو در سابقه شرکت بود پيروي کنند.

بعداز اجراي اين طرح، افراد باقيمانده در شرکت به جاي اينکه دچار تضعيف روحيه گردند مصمم شدند تا نهايت تلاش خود را درجهت پيشرفت شرکت به کار بندند.

۵ – ايجاد حس مالکيت و مسئوليت پذيري:

رهبراني که مسئوليت به اجرا درآوردن برنامه تغييرات بزرگ در سازمانها را عهده دار ميشوند بايد تلاش زيادي در طول اجراي برنامه تغيير انجام دهند تا نيروي کار دچار کمترين ميزان سرگشتگي گردند. لازمه انجام اين کار بيش از يک توافق ساده مبني بر پذيرش هدايت جريان تغيير توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامههاي تغيير بزرگ براي همه رهبراني که خواستار قبولي مسئوليت اجراي برنامه تغيير در همه ابعاد هستند، اين است که از حس مسئوليت پذيري بالايي برخوردار باشند. اين حس مسئوليتپذيري اغلب با مشارکت افراد در شناسايي مشکلات، ارائه راه حلهاي مناسب به وجود ميآيد و به وسيله پاداشها و محرکها تقويت ميشوند. اين پاداشها ميتواند ملموس باشد مانند پاداشهاي مالي و يا جنبه غيرمادي داشته باشد مانند ايجاد حس دوستي و اعتماد.

يک سازمان حفظ سلامتي و بهداشت که الگوي سهيم کردن کارکنان و حمايت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولين طرحي که براي سازمان جديد خود ارائه کرد مربوط به بخش منابع انساني بود. تيم طراحي به مدت ۶ ماه با تيم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همکاري کردند. بعداز اتمام برنامهريزي، زماني که جهت اجرا به تيم اجرايي سپرده شد رهبران اجرايي در مقابل انجام برنامه تغيير، مقاومت کردند.

درحالي که در ابتدا بر سر اجراي برنامه تغيير به توافق رسيده بودند اما بعد به اين نتيجه رسيدند که در مرحله طراحي و برنامهريزي به اندازه کافي مشارکت نداشتهاند. بنابراين، مرحله طراحي بايد اصلاح ميشد و تيم اجرايي با تيم برنامهريزي همکاري ميکردند تا بيشتر با تغييراتي که لازم بود انجام گيرد، آشنا شوند. ماحصل اين همکاري اين بود که برنامه تغييرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرايي کارکردن تيمي را ياد گرفتند و حس همسوشدن و يکدست شدن را آموختند، چيزي که قبلاً تجربه نکرده بودند.

۶ – مطلع کردن کارکنان:

اغلب اوقات رهبران برنامه تغيير، اشتباهاً بر اين باورند که ساير کارکنان نيز مانند آنها درمورد علت بروز تغييرات واقف هستند. هنگامي يک برنامه تغيير موثر و مفيد واقع خواهد شد که پيامهاي لازم را به طور مرتب و به موقع به کارکنان اعلام کند. بايد روند اطلاعرساني درست و به موقع به کارکنان، به طور مداوم در طول جريان برنامه تغيير وجود داشته باشد و به بازخور کارکنان نيز توجه شود. گاهي اوقات براي انجام اين امر لازم است که اطلاع رساني ازطريق بيشتري صورت پذيرد.

در اواخر دهه ۱۹۹۰، «چارلز روسوتي»، رئيس اداره ماليات بر درآمد ديدگاه خود را اين گونه عنوان کرد که اداره ماليات بر درآمد ميتواند با ماليات دهندگان مثل مشتري رفتار و سازمان صرفا” خشک و مقرراتي را تبديل به يک سازمان خدماتي درسطح جهان کند. او معتقد بود تفکر و عملکرد متفاوت بيش از ۱۰۰ هزار کارمند به چيزي بيش از سيستم اجراي برنامه تغيير نياز دارد. رئيس اداره ماليات بردرآمد، عملکرد اطلاع رساني در سازمان را ازطريق پستهاي صوتي روزانه مديران و کارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهاي ويديويي، روزنامهها و جلساتي در ساختمان شهرداري به اجرا درآورد. اطلاع رساني به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغيير قرار داشت. نتيجه اين امر، افزايش تعداد ماليات دهندگان از پايينترين تعداد به بالاترين مقدار خود بود مانند تعداد مشتريان رستوران «مک دونالد» و اکثر خطوط هواپيمايي.

۷ – بررسي و ارزيابي فرهنگ:

برنامههاي تغيير زماني موفق خواهدبود که مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان کاملاً مهم جلوه دهد. شرکتها اغلب اشتباهاً فرهنگ در سازمان را دير مورد ارزيابي قرار ميدهند و يا اصلاً به آن توجهي نميکنند، درحالي که ازطريق بررسي فرهنگ در سازمان ميتوان به ميزان آمادگي سازمان در پذيرش تغيير، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشکلتر برنامه تغيير، شناخت تعارضها و تعيين شناخت و تاثير رهبران پيبرد. اين علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلي و کليدي است که ميبايست براي حدوث يک تغيير موفق گردهم آيند.

آنها اين ابزارها از قبيل ديدگاههاي جديد شرکت و ايجاد زيرساختها و برنامههايي که براي پيشبرد يک تغيير لازم است را به عنوان يک خط مشي مشترک براي طراحي فاکتورهاي ضروري يک تغيير به خدمت گرفتند.

۸ – شناسايي صريح و دقيق فرهنگ:

هنگامي که فرهنگ درک و شناخته شد ميبايست تمامي ابعاد و جنبههاي برنامه تغيير نيز موردتوجه قرار گيرد. رهبران بايد فرهنگ و رفتارهاي اساسي و اصولي را تصريح کنند تا بتوانند به بهترين شکل، روشهاي نوين تجارت را حمايت و حفظ کنند و فرصتها را جهت به الگو در آوردن رفتارهاي شايسته غنيمت شمارند و پاداشهاي مناسب درخور رفتار، درنظر بگيرند. اين کار، نيازمند گسترش خط مشي، تعريف و شناسايي کامل و روشن هدف نهايي يا فرهنگ دلخواه و برنامهريزي جهت متحول شدن است.

فرهنگ يک شرکتآميزهاي از بخش تاريخي، ارزشها و باورهاي صريح و رفتارها و نگرشهاي مشترک است. برنامههاي تغيير ميتواند مستلزم ايجاد يک فرهنگ (در شرکتهاي جديد يا شرکتهاي چندمالکيتي)، تلفيق فرهنگها (در ادغام و تشکيل شرکتهاي بزرگ) و تقويت فرهنگها (شرکتهاي قديمي و يا شرکتهاي توليدي) باشد. بايد نتيجه گرفت که همه سازمانها داراي مرکز فرهنگي هستند –جايگاهي از تفکر، فعاليت، تاثير و نفوذ يا شناسايي هويت شخصي– که اغلب راه موثري در شروع فرهنگ تغيير است.

يک شرکت توليدکننده کالاهاي مصرفي با يک سري مارکهاي تجاري مهم معين کرد که واقعيت و حقيقت تجارت خواستار تمرکز بيشتر روي سودآوري و حصول منفعت نهايي است.

علاوه بر طراحي مجدد استانداردها و محرکها، طراحي را ارائه کرد که موجب تغيير اصولي در فرهنگ يک سازمان ميگردد و شروع تغيير از بخش بازاريابي و مرکز تاريخي شرکت است. اين امر باعث شد که اشتياق فراوان کارمندان فروش براي پذيرفتن فلسفه جديد که همانا هماهنگي فعاليتهاي فروش و بازاريابي، ارائه طرحها و برنامههاي محرک بود، توجيه پذيرتر باشد. ميتوان مشاهده کرد که توجه رهبران اين فرهنگ به برنامه جديد موجب ميگردد که ساير اعضاي سازمان نيز به اين خط مشي وارد گردند.

۹ – آمادگي براي مسائل غيرمنتظره و پيش بيني نشده:

روند هيچ برنامه تغييري دقيقاً براساس طرحهاي برنامهريزي شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غيرمنتظره واکنش نشان ميدهند. لازمه تغيير مديريت موثر، مطالعه و ارزيابي مکرر و مستمر اثرات تغيير است و همچنين خواستههاي اعضاي سازمان و توانايي سازگاري آنها با موج بعدي تغييراست.

يک سازمان حفظ سلامتي و بهداشت آمريکايي تحت فشار رقابتي و مالي ناشي از ناتوانيش دربرابر عکس العمل به تغييرات در بخش فروش بود. بررسي نشان داد که علت اين کمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراين، سازمان تصميم گرفت عملکرد جديدي را به اجرا درآورد.
يک مديرعامل جديد رهبري تيم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به اين تغيير مشکوک بودند اما نهايتاٌ هنگامي که علت تغيير را متوجه شدند فعاليت خود را شروع کردند و از حمايت همه جانبه سازمان نيز برخوردار شدند. تدابيري جهت سرعت بخشي و توالي اجراي طرحها اتخاذ شد اما اصول اوليه و بنيادين اجراي عملکرد به صورت دست نخورده و بدون تغيير باقي ماند.

۱۰ – گفتگو با اعضاي سازمان:

تغيير درنهاد سازمان و در افراد ميتواند بروز کند. مردم ساعات زيادي از هفته را در محل کار سپري ميکنند. بسياري از آنها همکارانشان را خانواده دومشان ميپندارند. افراد يا تيمها لازم است بدانند که نحوه تغيير کارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتي در خلال بروز تغييرات و بعد از آن دارد.

عملکرد آنها چگــــونه مورد ارزيابي قرار ميگيرد و معناي شکست و موفقيت ازنظر آنها و اطـــــرافيانشان چيست. رهبران تيم ميبايست تا حدامکان صادق و صريح باشند. مردم در برابر آنچه که ميبينند و ميشنوند واکنش نشان ميدهند و خواستار مشارکت در برنامه تغيير سازمان هستند. سازمان براي کسب موفقيت در زمينه ترغيب کارکنان براي پذيرش تغيير در سازمان بايد پاداشها و مزاياي مشهود مانند ترفيع، قدرداني و پاداش مالي را پيشنهاد کند. در طول روند تغيير تصديق و تشويق کارکنان نيز عمل به تعهدات سازمان را قوت ميبخشد.

مهتاب موید