چشم اندازی از یک سازمان فرایند گرا

بينش و شناخت روبه رشدي در بين رهبران شرکتها وجود دارد که در بازارهاي جهاني و با توجه به تغيير نيازهاي مشتريان و ارتباطات سريع ديگر مفاهيم سنتي سازماندهي، تقسيم کار و مديريت قابل استفاده نيست.
استقبال از تغيير و دگرگوني، با به کارگيري رويکردهاي شناخته شدهاي چون: مهندسي مجدد، کايزن (بهبود مستمر ژاپني) و کيفيت فراگير بر اين فرض اوليه مبتني هستند که سازمانها بايد مجدداً بر وظيفه اصلي خود، يعني تامين نيازهاي مشتريان تمرکز کنند.

هرچند که، ابزارهاي دستيابي به اين فرض، بين رويکردهاي فوق متفاوت است، ليکن همه آنها در تمرکز بر فرايندها به جاي وظايف، اشتراک دارند. باوجود اين، در طراحي مجدد سازماني، سازمان جديد هنوز مجموعهاي از روابط ساختاري است تا شبکهاي از فرايندها، حذف سطوح سلسله مراتب سازماني، ايجاد تيمها و توانمندسازي کارکنان به خودي خود موجب تغيير تمرکز از ساختار به فرايند نخواهد شد.

رويکرد اين مقاله، فراهم آوردن مباحث و دلايلي براي تاکيد بر به کارگيري فرايندهاي سازماني به جاي اجزاي ساختاري سازمانهاست.

روشي براي بررسي سازمانها به عنوان مجموعه فرايندهاي ديالکتيک (استدلالي)، سلسله مراتبي و فرايندهاي يکپارچه معرفي خواهد شد و نتايج اين ايده براي طراحي سازمان با درنظرگرفتن تاثيرشان بر جنبههاي مختلف فرايند طراحي سازماني مورد بحث قرار خواهد گرفت.

با وجود اين، لازم به ذکر است که اين مقاله، يافتههايي را که هنوز به وسيله استانداردهاي جامعه علمي اثبات نشدهاند، ارائه نميکند. بلکه يافتههاي آن بايد به عنوان يک ايده دورانديشانه در مورد چگونگي طراحي سازمانها بر مبناي فرايند و تلاش براي گرفتن بازخورد تجربي و نظري که عملي بودن ايدههاي ارائه شده را مدنظر قرار ميدهد، مورد توجه قرار گيرد.

در ادبيات (مباني تئوريک) تفاوت بزرگي بين فرضيه و شواهد وجود دارد. بيشتر آنچه ما درباره سازمانها ميدانيم يااعتقاد داريم، برگزيده و منتخبي از اجماع و تجربه عملي مديران است. بخش بزرگي از اين آگاهي و دانش، مورد بررسي دقيق و موشکافانه علمي قرار نگرفته است. باوجود اظهار نظرهاي زياد در مباني تئوريک، شواهد و مدارک کمي از طريق استانداردهاي متداول علمي، براي تاييد اينکه اين اظهارات، واقعا در دنياي واقعيت موجود است، وجود دارد.

زمينه

از زمان به کارگيري اصول تقسيم کار (آدام اسميت، ۱۷۷۶) در علم اداره، فرضيههاي منطقي مشابهي درباره اينکه چگونه سازمانها بايد بدون توجه به محيط رقابتي و صنعتي سازماندهي شوند، ارائه شده است. براساس نگـــرش وظيفهاي به سازمان، فعاليتهاي وظيفهاي به جاي فعاليتهاي منطقي مرتبط، به صورت بخشهاي سازماني وظيفهاي، تجميع و گروهبندي شده اند.

اين ايده به ايجاد گروهي از متخصصان منجر شده است که هرکدام از آنها بر وظايف عملکردي محدود خود تــــاکيد ميکنند. نتيجه اين رويکرد وظيفهاي (تخصصي شدن وظايف) موجب طولاني شدن زمان ارائه محصول به بازار، افزايش هزينههاي مبادله، تاخير و کندي جريان کار و مسائل و مشکلاتي در تضمين کيفيت شده است.

طي سالهاي اخير، مفاهيم متعددي براي تغيير سازماني ارائه شده است که فرايندهاي کسب و کار را به عنوان مبناي مفهومي براي طراحي سازمان مورد توجه قرار ميدهند. مثال متداول در اين زمينه، مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کار است که در آن آسيبهاي سازماني از طريق تاکيد بر فرايندهاي اصلي سازماني، يعني فرايندهايي که براي مشتريان داخلي و خارجي ارزش افزوده ايجاد ميکنند، تشخيص و رفع ميشود. با نگاهي به جهت گيريهاي اخير در فنـــاوري اطلاعات، ميتوان فناوريهايي را که به منظور پشتيباني از جريان کار و بهبود مشارکت و همکاري در داخل گروههاي کاري ايجاد شدهاند، مشاهده کرد.

در بررسي فــــرايند توليد کالا مشاهده ميشود که طي سالهاي متمادي رويکرد فرايندگرا به کار رفته و به طور مستمر از زمان دوران هنري فورد، جريانهاي کاري در طول خط مونتاژ روش غالب توليد کالا بوده است.

بنابراين، مهم است خاطرنشان شود که رويکرد فرايندي در طراحي سازمان، به کارگيري رويههاي توليد در عمل و اجرا نيست. باوجود اين، تعداد زيادي از محققان و دانشمندان اين رويکرد را پذيرفته اند. وقتي که به نحوه سازماندهي توليد کالا نگريسته ميشـــود، علي رغم رويکرد فرايندي، فرايندها به منظور کنار هم قراردادن قابليتهاي وظيفهاي متعدد، طراحي شده است. به منظور اداره کردن جنبـــههاي تعامل بين عناصر فرايند، تمرکز بر عدم وابستگي بوده که اين امر از طريق يکپارچه کردن، نهادينه شده است.

از اواسط دهه ۱۹۸۰ ايده جديدي در مورد فرايندهاي توليد به وجود آمده که بخشي از آن از افزايش انطباق با مديريت کيفيت فراگير و بخشــي از آن از طريق تلاش براي کاهش هزينهها ناشي شده است. در اواسط دهه ۱۹۸۰و ۱۹۹۰ تغييرات روزافزون و پرشتاب محيطي، تاثير قابل ملاحظهاي بر شيوههاي اداره و مديريت سازمانهاي بازرگاني داشته است.

به منظور فائق آمدن بر محدوديتهاي اشکال موجود سازماني، نگرشهاي جديد معتددي به منظور سازماندهي سازمانها ارائه شده است.

راکارت و شورت (۱۹۹۱) سازمانهاي شبکهاي را به عنوان يک راه حل ممکن براي اين مسئله مطرح کرده اند. نظر مشابهي توسط بوش و فرومن در سال ۱۹۹۱ ارائه شده است. آنها مدل سنتي ارتباط از بالا به پايين را همانند جريان توالي فعاليتهاي وظيفهاي، مورد انتقاد قرار داده و در مقابل، مدلي براي يک سازمان شبکهاي سازگار ارائه کرده اند.

باوجود اين، هيچ کدام از پيشنهادها به اشکال سازماني خاصي که براي تحقق سازمانهاي شبکهاي لازم است، اشاره نميکنند. هدف اين مقاله ارائه يک مدل مفهومي براي طراحي سازمان براساس فرايندها به عنوان واحدهاي اساسي سازماني است.

تجزيه و تحليل فرايندها و طراحي ساختارها

اکثر مفاهيم متداول تغيير از قبيل مهندسي مجدد فرايندها و مديريت زمان، ادعا ميکنند که به جاي ساختار، بر فرايندهاي سازماني تمرکز دارند. اين ادعا که اين مفاهيم در سطح مفهومي، براساس فرايندها هستند، تا حدودي درست است. اما، هنگامي که به نتــــايج پروژههاي بهبود فرايند نگريسته ميشود، اغلب ميتوان به اين نتيجه رسيد که اشکال سازماني طراحي شده، هنوز هم از اجزاي ساختاري تشکيل شده است.
اين تفاوت بين مراحل تجزيه و تحليل و طراحي مجـــــدد ميتواند به عنوان يک مانع اصلي براي اجراي موفقيت آميز اشکال سازماني باشد که کاملا براساس فرايندهاي کسب و کار هستند.

در پروژههاي تغيير فرايندگرا، معيارهاي متعددي چون حذف سطوح سلسله مراتب سازماني، ايجاد تيمهاي توانمند و گسترش حيطه مسئوليت، براي مديران وجود دارد. اين معيارها مبتني بر اين فرض هستند که مديريت فرايند، نياز به ساختارهاي پايدار و باثبات دارد.
به عقيده نويسنده مديريت فرايند مزيتهاي مهمي را براي چشم پوشي از اجزاي ساختاري سازمانها دارد و عمدتا بر روي فرايندهايي تمرکز ميکند که بايد انجام شود. اين ديدگاه توجه بيشتر به بازده سازماني و ابزارهاي رسيدن به آن را به جاي توجه به خود سازمان، ميسر ميسازد و تحقق آن مستلزم تغييرات عمدهاي در شيوه طراحي سازمانها، تقسيم کار، سيستمهاي پاداش، کنترل وغيره است.

بررسيهاي مفهومي

به منظور فائق آمدن بر نقاط ضعف تمرکز بر ساختار به جاي طراحي فرايند، ضروري است تمايز مشخصي ميان دو عنصر فرعي سازمانها قائل شد. اريش کوسيول، اقتصاددان آلماني، بين ساختار و سازمان کاري تمايز قائل شده است. اگرچه کوسيول اين تمايز را به عنوان يک ترفند علمي به منظور کاهش پيچيدگي تجسم سازمانها مورد توجه قرار داده است، ليکن مقياس و ابزار مفيدي براي بررسي اجزاي متفاوت سازمانهاست.
شکل شماره يک جريان کار يک سندرا طبق مقررات و رويههاي ساختارهاي سازماني رسمي و فرايند کار به ترتيب تشريح ميکند.

تعداد تعاملات در ساختارهاي سلسله مراتبي و قوانين و مقررات مربوط به سرپرستي – زيردستي به طور قابل ملاحظهاي بيشتر از تعاملات واقعي است. از ديدگاه فرايندي، هدف از طراحي سازمان، تمرکز بر کار عملي است. بنابراين، ميزان کار نظارت و سرپرستي کاهش مييابد.
به عنوان مثال، داونپورت (۱۹۹۳) و گروه گارتنر (۱۹۹۳) در سمينارها و ادبيات اخير مديريت تغيير، فرايندهاي سازماني را به عنوان مجموعهاي از فعاليتهاي به هم پيوسته و متوالي (زنجيره اي)، که بر روي ساختار وظيفهاي فعلي قرار ميگيرد، تشريح کرده اند.

البته ميتوان فراتر از اين رفت و يک مدل فرضي ارائه کرد که در آن سازمانها تنها براساس فرايندهاي سازماني طراحي ميشوند.

اين موضوع، مستلزم رهاکردن بيشتر دلالتها و الزامات مربوط به سازمانها، چگونگي مديريت آنها، نقش و رفتار سازماني اعضاء و غيره است که ديگر قابل کاربرد نخواهد بود.
به منظور بررسيهاي بيشتر، ابتدا بايد بعضي مفروضات اساسي درباره سازمانها را که به طور مفهومي با اصطلاحات فرايندي بيان شده، تعريف کرد.

به جاي تعريف سازمانها به طور وظيفهاي و تقسيم آنها در داخل بخشها، واحدهاي کسب و کار يا تيمها، آنها ميتوانند به طور مفهومي به عنوان شبکههايي از فرايندها تعريف شوند. اين ديدگاه، تغيير تمرکز از سازمان به عنوان يک پديده نهادي به اهداف و فعاليتها و ابزارهاي ضروري براي رسيدن به آن اهداف را ممکن ميسازد.

شناخت فعاليتها و يکپارچهسازي آنها در داخل فرايندها، روابط بين آنها و ستاده براساس ماموريت سازمان و اهداف فرايند به جاي فراهم کردن يک چارچوب وظيفهاي، وظيفه اصلي توسعه سازماني ميشود. در نتيجه اين تغيير تمرکز به طور موقت ساختار سازماني براساس فرايندهاي واقعي مبتني بر عملکرد، شکل ميگيرد.

فرايندها، ديالکتيک هستند:

با به کارگيري رويکـــرد ديالکتيک در فرايندهاي سازماني، ميتوان بر محدودشدن مفهوم فرايندها به عنوان تواليهايي از فعاليتهاي وظيفهاي غلبه کرد.به اين معني که داشتن توالي مانند نقطه آغاز و پايان از قبل تعريف شده در فرايند براي فرايندها و يکپارچهسازي آنها در مرحله اوليه طراحي سازماني، يادگيري سازماني و تعالي فرايند را بهبود ميبخشد.
اين ايده، دامنه گسترده و وسيعي از مفروضات مفهومي درباره رفتار سازماني، يادگيري فردي و سازماني را در بر ميگيرد.

فرايندها سلسله مراتبي هستند:

اگرچه پيچيدگي منبع اصلي کاهش مديريت پذيري در سازمان به حساب ميآيد. مکتب تحليلي به وسيله هربرت سايمون، عمدتا به منظور فراهم ساختن ابزارهايي براي کاهش پيچيدگي و گسترش چشم انداز، استقلال و مديريت پذيري ارائه شده است.

اين امر از طريق تجزيه سازماني انجام شده است، بدين معني که سازمان به مجموعه وظايف فرعي تقسيم شده و هرکدام از آنها براي تحقق اهداف به وظيفه اصلي شان کمک ميکنند. همان اصول زماني که سازمانها به عنوان فرايندها مدنظر هستند، ميتواند به کار برده شود که اين فرايندها به فرايندهاي فرعي تجزيه ميشوند، تا اينکه سطح مطلوبي از پيچيدگي براي بقا و ماندگاري به دست آيد. (همان طور که به وسيله «امري» در سال ۱۹۹۶ براي سازمانهاي وظيفهاي تشريح شده است).

فرايندها به هم پيوسته و يکپارچه هستند:

همانگونه که فرايندها ميتوانند مجموعهاي از فرايندهاي فرعي مرتبط به هم در نظر گرفته شوند (با درنظر گرفتن اين پيش فرض که، فرايندها داراي اهداف مشترکي هستند)، آنها ممکن است در درون يک يا چندين فرايند اصلي نيز با هم يکپارچه شده باشند.

يکپارچگي فرايند به ما اجازه ميدهد سازمان را مجموعهاي از فرايندها به عنوان يک کل به جاي بخشهــايي که در کنار هم قرار گرفتهاند، تصور کنيم. از اين رو مشارکت بين عناصر و اجزاي به هم پيوسته بهبود پيدا ميکند. همچنانکه، حوزه مديريت فرايند، به جاي تمرکز بر ايجاد ستادههاي وظيفهاي، موضوع تعاملات را به عنوان يک عامل مهم و حياتي شامل ميشود.

باتوجه به مطالب پيش گفته، بررسي فرايندها، نه تنها در نگرش به فرايندها به عنوان جريانهاي به هم پيوسته و مستقيمي که از مرزهاي وظيفهاي مختلف عبور ميکند تاثير ميگذارد، بلکه دانش و معرفت معمول مربوط به مافوق و زيردست، سيستمهاي پاداش، همزماني فعاليتها و غيره… را نيز به چالش خواهد طلبيد.

در بررسيها، به ابعاد ذيل، توجه بيشتري خواهد شد.

مافوق – زيردست؛
گروههاي شايسته؛
تعيين شغل (انتصاب شغلي)؛
رشد و تکامل فرايند؛
سيستمهاي پاداش؛
سازگاري هدف.

مافوق – زيردست:

معمولاً اختيار، سرپرستي و زيردستي جزء عوامل تعيين کننده براي توصيف ساختارهاي سازماني هستند. سازمانهاي سلسله مراتبي از اين اصل طراحي ناشي ميشوند که در آن، مبنا و اساس، تجزيه سازمان به فعاليتهاي وظيفهاي مشابه به جاي فرايندهاي داراي ارزش افزوده است که اغلب به استقلال بخشي و ايجاد بازده وظيفهاي منجر ميگردد.

بنابراين، ساختار به سمت خود هدفي گرايش پيدا ميکند. مانند يک موسسهاي که تاکيد اصلياش بر حفظ وضعيت فعلي ساختارهاي مبتني بر قدرت و کنترل است. در درون اين سازمانها، پيشرفت شغلي کارکنان سازمان از طريق پست رسمي فرد در سلسله مراتب سازماني تعيين ميشود نه براساس تاثير افراد در ايجاد ارزش افزوده، مهارتها و تعهد به محقق شدن اهداف. علاوه بر اين، ارتقا يک طرفه است، يعني از پايين با بالاست.
همان طوري که، در اصل پيتر تشريح شده است، اين امر ممکن است به ارتقاي فرد تا سطح بيکفايتي منجر شود. بدين معني، که يک شخص در سطوح سلسله مراتب سازماني تا سطحي ارتقا مييابد که انجام فعاليتها و وظايف خارج از توانائيهاي اوست.

انتصاب شغلي:

به منظور اجتناب از نهادينه شدن روابط ساختـــاري موجود در سازمان به نظر ميرسد انتصاب موقت افراد در فرايندها، رويکردي عملي باشد، چرا که تمرکز بر عملکرد فرايند به جاي پستهاي وظيفه اي. سازمان را در وضعيت تغيير دائمي و تکوين ساختار نگه ميدارد، يعني اينکه تصوير شبکه فرايند در يک نقطه زماني خاص، به طور دائم برمبناي ارزشيابي مستمر و مجدد فرايندهايي که به تحقق اهداف سازماني کمک ميکنند و تعالي فرايند براساس يادگيري سازماني فزاينده، تغيير ميکند.

هرچند رويکرد فرايندي به سازمانها، ساختار رسمي را ناديده ميگيرد، اما نياز به هماهنگي در درون يک فرايند همانند تعامل بين فرايندها، همچنان باقي ميماند.

باوجود اين، اين اختيار به طور رسمي براساس حيطه نظارت تعيين نميشود، بلکه براساس پستي است که به طور موقتي در درون فرايند سازماني تعيين شده است. اين پستها براي افراد براساس نيمرخ مهارتهاي شخصي، توانائيهـــا و تعهد به اهداف فراينـــد تعيين ميشوند. با تعيين موقت پستها براي افراد در درون فرايندها، ارزيابي مستمر عملکرد، براساس عملکرد مورد نياز فرايند، ميســــر ميشود.

ممکن است فرد تعيين شده براي پست واجد شرايط باشد يا نباشد. از آنجايي که اين انتصابها موقتي هستند و به وسيله چرخه زماني فرايندها تعيين ميشوند، مسلم است که پستها از قبل به وسيله افرادي که صلاحيت و شايستگي براي يک دوره زماني پيش بيني نشده را ندارند، اشغال نميشوند.
اين امر پديده مشترکي است در ارتقاي تدريجي (پيوسته و مداوم) افرادي که انتظاراتي را که از آنها وجود دارد برآورده نميکنند، با انتخابهاي موقتي، اين مشکل از بين ميرود. افرادي که قادر يا مايل به برآوردن نيازهاي مربوط به پستشان نيستند، به دليل رقابت بين نيازهاي فرايند و نيمرخ مهارت افراد براي پستهايي که بالاتر از توانايي آنها است، انتخاب نميشوند.

سيستمهاي پاداش و نيمرخ مهارتي:

به منظور اطمينان از شايستگي افرادي که به پستهاي فرايند انتصاب شدهاند، نيمرخ مهارت فرد بايد متناسب با شايستگيها و صلاحيتهاي لازم براي آن پست در داخل فرايند باشد. هرچند که ممکن است مطلوب باشد، اجازه داده شود افرادي با توانائيهاي بالقوه براي پستهايي انتخاب شوند که بالاتر از شايستگيهاي فعلي آنهاست. از اين رو، توسعه شايستگي و مهارت افراد يک الزام ضروري براي يکپارچه کردن يادگيري سازماني و بهبود مستمر عملکرد فرايند است.

به خاطر ماهيت موقتي پستها، سيستمهاي مرسوم و معمول پاداش، قابل استفاده نيستند. در مقابل، دو گزينه براي انتخاب وجود دارد: يا افراد ميتوانند براساس مدت زمان عضويت سازماني شان (سابقه خدمت) و يا براساس پستهاي موقتي که آنها در حال حاضر در فرايند دارند، پاداش بگيرند. در هر صورت، گزينه اول اشاره ميکند که تجربه و شايستگي موضوعي مربوط به سن است و به طور خودکار افزايش مييابد، از اين رو، در کارکنان هيچ انگيزهاي براي کسب دانش و بالابردن شايستگي وجود ندارد.

در حالي که، يک عامل ضدانگيزشي براي توسعه مستمر شايستگي است که لازمه محيطهاي پوياست.

زيرا پاداشها ميبايست با مسئوليتهاي کارکنان و تعهدشان به اهداف سازماني مرتبط باشند. طبيعي است که ساختار پاداش بايد براساس انتصابهاي فعلي باشد. اين ممکن است به يک ساختار پاداشي منجر شود که در آن يک پاداش پايهاي براي همه کارکنان در نظر گرفته ميشود، اما توزيع همه پاداشهاي اضافي بايد براساس پستهايي صورت گيرد که در درون فرايند وجود دارد. با توسعه مستمر شايستگي، ممکن است در داخل شبکه فرايند اجازه داده شود، فرد به پستهاي بالاتر از پستهاي هم تراز دست يابد.

يک رويکــــرد روش شناسي در مورد رتبهبندي کارکنان، به وسيله نادلر و گريستن (۱۹۹۲) ارائه شده است. اين نظريه از ۱۳ مرحله تشکيل شده است که از شناسايي يک شغل يا گروه مشاغل شـــــروع ميشود و علي رغم اينکه در اصل براي کارکنان اجرايي به وجود آمده، به نظر ميرسد. براي تطبيق مهارت فرد با نيازهاي شغلي، يک رويکرد عملي باشد.

گروههاي شايسته:

از آنجايي که اعضاي سازماني به واحدهاي سازماني از پيش تعريف شده تعلق ندارند و فرايندهاي اجراشده تا اندازهاي که به موجوديت آنها مربوط ميشود، در داخل سازمان پايدار نيستند، بايد اشکال سازماني جديدي به وجود بيايند تا عضويت سازماني را تعريف کنند. به نظر ميرسد به کارگيري گروههاي شايسته براي اين امر مناسب باشد. در واقع، خزانههاي شايستگي، همه اعضاي سازماني را در بر ميگيرد و براي آموزش و پرورش کارکنان به عنوان يک واحد مهم و اساسي استفاده ميشود.

اين موضوع مفهوم سازمان را به عنوان نهادي دربر ميگيرد که به طور آگاهانه همقطار مدار است. جايي که مافوق و زيردست بودن از طريق پست واقعي داخل فرايند که فرد اخيرا به آن انتصاب شده تعيين ميشود. در واقع با تعلق افراد به گروه (خزانه)، افراد به طور موقتي به پستهاي فرايند منصوب ميشوند و پس از اتمام ماموريت شان به گروه (خزانه) بر ميگردند. در حالي که نياز به استمرار در تصميمگيري استراتژيک، تعريف خط مشي و غيره وجود دارد.

باوجود اين، اين موضوع براي همه اعضاي سازمان قابل اجرا نيست. گروه کوچکي از اعضاي ستاد اجرايي عالي سازمان، به منظور اطمينان از شرايط لازم براي استمرار چرخه فوق بايد کنار گذاشته شوند.

رشد و تکامل فرايند:

سازمانهاي زيادي براي کاهش مدت زمان ارائه محصول به بازار، مشغول توسعه و بهبود توليد بااستفاده از به کارگيري مهندسي همزمان به عنوان ابزاري براي کاهش مراحل انتظار موجوديتهاي وابسته به هم در درون سازمان و يکپارچه کردن فعاليتهاي سازمان در راستاي زنجيره ارزش افزوده شرکت، در تلاش هستند.

اين يکپارچگي که به وسيله لارش و لارنس در سال ۱۹۶۷ بيان شده، فرصتهايي را براي کاهش زمان مورد نياز از طراحي تا توزيع محصول، بهبود کيفيت باتوجه به انطباق آن با نيازهاي مشتري و کاهش هزينه را فــــراهم ميکند. اگرچه اين مفهوم، در اصل در مورد يکپارچگي وظيفهاي بيان شده است، به نظــر ميرسد در مورد سازمانهاي فرايندي هم قابل استفاده باشد.

بامدنظر قراردادن نيازها، ظرفيتها و نتايج تعامل فرايندها در بررسي مجدد آنها به شکل مستدل فرايندهاي توسعهاي تکراري ميتواند حذف شود.
اين موضوع در عمل ميتواند از طريق تعريف علايم تعامل و تبادل محقق شود. به عبارت ديگر، در مواقعي که ستادههاي فرايندهاي مقدماتي به فرايندهاي وابسته منتقل ميشود. بنابراين مبنايي را براي فعاليتهاي مرحله اوليه خودشان فراهم ميسازد و از اين طريق نياز به محقق شدن ستاده نهايي قبل از انتقال آنها به فرايند بعدي را کاهش ميدهد.

ستاده يک فرايند فرعي به طور متوالي در داخل ستاده فرايندهاي وابسته ادغام ميشود تا اينکه به عنوان بخشي از ستاده فرايند اصلي در ميآيد.

چون اين نتايج اوليه به سرعت در سراسر کل شبکه فرايند گسترده ميشود، نمونه اوليه ستاده نهايي فرايند اصلي ميتواند سريعتر به دست آيد. در صورتي که نمونه اوليه و اصلي ستاده فرايند اصلي با نيازها و الزامات مشتريان هماهنگ بوده ودر طول بهبودهاي بعدي فرايند، اين سازگاري به خوبي حفظ شود.

اين مفهوم ميتواند به عنوان تکامل ديالکتيک فرايند مورد بررسي قرار گيرد و با مفهوم توسعه تدريجي سيستم که در مهندسي نرم افزار به طور گستردهاي مورد استفاده قرار ميگيرد، قابل مقايسه است. با وجود اين، يک تفاوت اساسي با آن دارد. در حالي که توسعه تدريجي به صورت بخش بخشي (سلولي) است، بدين معني گروههاي سيستم در سراسر فرايند ايجاد و توزيع شدهاند، نگرش تکاملي نتايج اوليه را در توسعه همه جانبه فرايند به عنوان مبنايي براي مشارکت و سازگاري بيشتر به کار ميبرد.

سازگاري هدف:

جنبه ديگري که هنوز در مورد آن بحث نشده است، مبنايي است که براساس آن فرايندها تجزيه (از هم جدا) و به ترتيب يکپارچه شده اند.
در سازمانهاي سلسله مراتبي، تشابه وظايف عامل تعيين کننده است. اما به نظر نميرسد اين اصول در يک سازمان فرايندي قابل استفاده باشد. زيرا فعاليتهاي متنوعي در داخل فرايند انجام ميشود. به نظر ميرسد استفاده از سازگاري هدف به عنوان عامل تعيين کننده، روش عمليتري براي تجزيه و يکپارچهسازي در سازمان فرايندي (فرايندگرا) باشد. بدين معني که فرايندها براساس ظرفيت و توانايي شان براي تحقق اهداف با يکديگر مرتبط ميشوند.

براساس ويژگيها و خصوصيات فرايندهاي مورد نظر، اين اهداف ممکن است از لحاظ ماهيت هم کيفي باشد و هم کمي. اين موضوع ميتواند از طريق بررسي اهداف کيفي فروش – خدمت و فرايند ارتباط با مشتري تشريح شود:

هدف فروش:

ارائه محصول، راه حلي براي مشکلات مشتريان است. اين امر ميتواند از طريق ايجاد و حفظ روابط نزديک و صميمي با مشتريان موجود و بالقوه محقق شود. زيرا بدين وسيله شرکت علاقه و توجه خود را به مشکلات مشتريان نشان ميدهد.

هدف خدمت:

از طريق ارتباط نزديک و صميمي با مشتري ميتوان يک خدمت عالي فراهم کرد. زيرا با آگاهي از موقعيت و وضعيت ويژه مشتريان ميتوان به سرعت به نيازهاي خدمتي آنها پاسخ داد.

هدف ارتباط با مشتري:

حفظ روابط نزديک و صميمي با مشتريان.
مسلم است که هر دو فرايند خدمت و فروش به روابط خوب با مشتري بستگي دارد. هدف فرايند ارتباط با مشتري، به نوبه خود زيرمجموعهاي از اهداف دو فرايند ديگر است.

وقتي که سلسله مـــــراتب فرايند را تجزيه ميکنيم، بدين معني است که نگرش از بالا به پايين داريم.

بنابراين، فرايند ارتباط با مشتري از نظر دو فرايند اصلي يک فرايند فرعي به حساب ميآيد. در حالي که تجزيه و تحليل يکپارچگي فرايند ارتباط با مشتري را يک فرايند ادغام شده در داخل دو فرايند اصلي نشان ميدهد.

اين موضوع ميتواند به عنوان يک بازي مجموع صفر(ZERO-SUM) مورد توجه قرار گيرد. زيرا تعداد روابط ايجاد شده به وسيله تجزيه و يکپارچگي برابر خواهد شد.

باوجود اين داشتن يک نگرش از يک فرايند مفرد و ويژه، نتايج به نتيجهگيري متفاوتي منجر خواهد شد.

هر دو فرايند اصلي درصدد به حداکثررساندن عملکرد خود هستند. به اين معني که منابع ارتباط با مشتري به شيوهاي به کار برده ميشود که تحقق اهدافشان را به حداکثر برساند.
در حالي که، تعامل با مشتري بايد فعاليتهايش با آن دو فرايند اصلي هماهنگ باشد، به گونهاي که منافع فعاليتهايشان بين فرايندهايي که به تحقق اهداف کمک ميکنند، تسهيم شود و بايد توافقي براي برآورده کردن انتظارات متقابل بخشهايي که با يکديگــــر مشارکت ميکنند، وجود داشته باشد.