تغییر اجتنابناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیلهای خود میپردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند. به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکلترین وظائف مدیران پیشرو است.

مدیریت تحول

در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار کنونی، به بیان مختصر عوامل تسهیلکننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.

در عصر حاضر سازمانها به صورت فزایندهای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، فناوریک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب میشوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیشبینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آیندهای بهتر هدایت کنند چرا که به گفته تافلر «تنها با بهرهگیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که میتوانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم وبه آیندهای بهتر و انسانیتر دست یابیم».

با وجود این، مشاهدات و مطالعات نشان میدهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوههای ناکارآمد سنتی اداره میشوند. به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیمگیریهای راهبردی مطالعه کرده است، از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا، اغلب سازمانها و شرکتها در ۱۰سال گذشته زندگی میکنند و حدوداً ۱۰ سال از شرایط دنیا عقب هستند.

مفاهیم تغییر و نوآوری

در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری، اتخاذ ایدههایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکسکننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند. «مورت» که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح میدهد و از این رو، نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقش خود در جامعه تعریف میکند. مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشیها، منظورها یا بروندادهای پارهای از واحدهای سازمان رخ میدهد. با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شدهاند.

دیدگاه صاحبنظران

به طورکلی، سازمانهای نوآور، سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بینالملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول میسازند. درهمین رابطه «پیتر دراکر» نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان میداند، «فایول» تغییر و نوآوری را یکی از اصول ۱۴ گانه مدیریت معرفی میکند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل میدهد. «گاروین» نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی میکند که در خلق، اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد.

در همین راستا میتوان چنین نتیجهگیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری، مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است.

از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتنابناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چارهاندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده میشود. این دیدگاه، سازمان را قابل تشبیه به قایقی میداند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت، آنچه وضع را بدتر میکند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشتهاند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.

نوآوری

در مسیر رودخانه پیچوخمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد میکند، مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار میشوند و عدهای هم قایق را ترک میکنند.
«لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید میگوید: «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشهای پرتاب میکند، اگر بر آن سوار شوید میتواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار سادهتر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بیحرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بیتحرک نمیتواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق میکند یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی میماند».

و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(۱۹۷۱) و برگ کویست (۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمیتوانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها میتوانند تردیدها، نوسانات و بیثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.

سطوح ایجاد تغییر در انسانها

به طور کلی، تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقهبندی میشوند:
۱-تغییرات در معرفت
۲- تغییرات در نگرش یا گرایش
۳ – تغییرات در رفتار
۴-تغییرات در رفتار گروهی.

آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر در دانش و معرفت است. تغییر در نگرش، بعد از آن قرارمی گیرد. نگرش از این که جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا میکند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظهای دشوارتر و زمانگیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات، آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر، سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است.

دیدگاه های مدیریتی برای ایجاد تحول

از سوی دیگر، در نوشتهها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است.

اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روانشناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویتکنندههای مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه میکند.

دوم، دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعهشناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها میداند. این نگرش غنیسازی امکانات و زمینههای لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه میکند.

اما دیدگاه سوم، دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینههای لازم تلقی میکند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها، کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم میداند تا بهوسیله آنها بتوان خلاقیتها، نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد.

عوامل تسهیل کننده فرایند نوآوری

با اینکه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیتآمیز، تکامل است اما علیرغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری، تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمیگیرد. از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیلکننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومتکننده در برابر آن، میتواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد، در این بخش به عوامل تسهیل و تقویتکننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته میشود.

یکی از مهمترین عوامل تسهیلکننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب پیشفرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است. در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسیها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند میکند. فرضیه او به این گونه بیان میشود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری در آن بیشتر است. براساس، این فرضیه وی پیشنهاد میکند که اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطافناپذیری خود بکاهند.

تافلر و بوروکراسی

تافلر نیز درباره بوروکراسیهای اداری مینویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواکنندهای کند میسازد. رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود میسازد». در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت میداند. همچنین معتقد است کارکنانی که از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفهای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند.

اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار میگیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیمگیری و نیز استقلال عمل داده میشود به طوری که آنها میتوانند ابتکارعمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راهحلهای جدیدی را ارائه کنند. در مقابل، ساختارهای مکانیکی نمیتوانند در برابر تغییرات و تحولات، سلیقهها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست میدهند.

شومیکر و راجرز (۱۹۷۱)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیتآمیز عبارتند از اینکه آنها:

۱) به نفع به کارگیرنده باشند؛
۲) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛
۳) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛
۴) با نظام ارزشی استفادهکنندههای خود مطابقت داشته باشند؛
۵) توجیهپذیر باشند؛
۶) نتایج ملموس فراهم آورند.

سی. کی بارت (۱۹۹۴) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونهای که روند نوآوریها را تقویت کند، برگزاری دورههای آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها، استفاده مؤثرازسیستمهای اطلاعاتیمدیریت و بهکارگیریو تقویت اهرمهای مدیریت را در ارتقای تغییرات و نوآوریهای سازمانی موثر میداند. اما به طور کلی، با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر میرسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق، موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطافپذیر، جو سازمانی را آزاد، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی، جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیمگیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم.

مدیریت مقاومت در برابر تغییر

مدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است. در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف یا غلبه بر مقاومت برآیند، باید آن را به عنوان وسیلهای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر، مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان، ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جستوجو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد، آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار ۴۰۰سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر، چاقویی برنده و تیغی دو لبه است که هرگز نمیتوان از آن گریخت، اما باید این عامل تحولبخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند».

به عقیده «دیوید نادلر»، مشکلات عمده مدیریت تغییر را میتوان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از :

مقاومت
قدرت
کنترل
تجدیدنظر در وظایف

این چهار عامل به گونهای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجادشده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر میگذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته میشود:

مقاومت:

مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان میباشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز، فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی میباشد.

قدرت:

در فرایند تغییر، مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین میرود و ساختار جدیدی جایگزین میشود، مملو از عدم اطمینان است، طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند. بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرحریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.

کنترل:

ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال منسوخ شدن و سیستم جدید در حال شکلگیری است، تغییر و عدم اطمینانهای همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات، سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.

تجدید نظر در وظائف:

بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی، به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم، مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار میگیرند. بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود. بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان، به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.

نتیجه گیری

امروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزایندهای رو به گسترش بوده و بنابراین، سازمانها نیز به منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصههای مختلف زندگی هستند. با این حال، بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامهریزی، طراحی و مدیریت شود.

از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامهریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده بهکار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز میشود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم میآورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود.

اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. میتوان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمدهای را در مدیریت انتقال ایفا میکند.

در همین راستا برخی از پیشنهادها و راهکارهایی که میتوانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند، عبارتند از:

۱) دیدگاه کلنگر داشته باشید:

مدیران بایستی با دیدگاهی کلنگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند. به دلیل وابسته بودن سیستمهای فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر میاندازد. دیدگاه کلنگر، دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم، همچنین سیستمهای اشخاص، وظائف، ساختار و اطلاعات است.

۲) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید:

شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان، حمایت مدیریت عالی از آن است. حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.

۳) مشارکت را ترغیب کنید:

با مشارکت وسیع کارکنان در برنامهریزی بهسازی سازمان، میتوان بر مشکلات ناشی از مقاومت، کنترل و قدرت، پیروز شد. به عنوان نمونه، اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث میشود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.

۴) ارتباطات آشکار را تشویق کنید:

ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است. کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده، در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند. ممکن است درصورت نبود اطلاعات، شکاف ایجاد شده، توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد. شایعات از طریق شبکههای غیررسمی سریعتر از اطلاعات درست، از طریق مجاری رسمی منتشر میشوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد، بهتر از بیخبری است.

۵) به کسانی که اشتراک مساعی کردهاند پاداش بدهید:

کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند، بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند. به عنوان نمونه، کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید میروند، در دوره انتقال، سختتر کار یا به دیگران کمک میکنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه، مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و … هستند.

مهتاب موید