هفت افسانه برای مدیریت تغییر - اخبار چاپ ، اخبار تبلیغات ، اخبار نشر و اخبار بسته بندی
×

منوی بالا

منوی اصلی

دسترسی سریع

اخبار سایت

true
true

ویژه های خبری

false
true
true
هفت افسانه برای مدیریت تغییر

مدیریت تغییر، وظیفه بسیار دشواری است. در اینباره واقعیتی غمانگیز وجود دارد و آن اینکه بیشتر تلاشهای مربوط به اعمال تغییرات بنیادی در ابتدا به شکست میانجامد. علل اصلی این ناکامیها در این نکته نهفته است که اغلب، میزان واقعی مقاومت سازمانی در برابر تغییر به درستی برآورد نمیشود. طرفداران و عاملان تغییر معتقدند که تغییر را میتوان مدیریت کرد و این مفروضات منجر به مداخلههای نادرستی میشود. اگر پویاییهای تغییر را نمیتوان با اطمینان پیشبینی و کنترل کرد، پس طرفداران تغییر باید به منظور اداره فرصتهای تغییر، ابتدا به مدیریت خود بپردازند.

لو گرستنر، سندی ویل و جک ولش دوستداران زیادی در دنیای کسب و کار دارند. این افراد مدیران هوشمندی بودنـــد و در ادبیات مدیریت مطالب زیادی درباره آنها دیده میشود. شرکت آیبیام، در سال ۱۹۹۲ متحمل زیانی حدود ۴٫ ۵ میلیارد دلار شد. تا اینکه گرستنر، جهتگیری شرکت را تغییر داد. شیوهشناسی تحول شرکت جنرال الکتریک نیز سنتی در تغییر سازمانی شد. از این موفقیتها چنین استنباط میشود که کیمیای تغییر به آسانی به دست میآید.

با این حال، واقعیت غمانگیز این است که این موفقیتهای سازمانی در عرصه تغییرات بنیادی، استثنائاتی بیش نیستند و نمیتوان آنها را به عنوان یک قانون ثابت در نظر گرفت. اینها فقط سردمداران افسانه تغییر هستند و این افسانه را جاودانه کردهاند که تغییر، آسان است و بر اساس نسخههای از قبل پیچیده شده، میتوان آن را اِعمال کرد. تجربیات مدیران اجرایی نشان میدهد که این رویکردها برای بیشتر سازمانها جوابگو نیست. چرا؟

به نظر میرسد مجموعهای از افسانهها و باورهای دروغین و غلط درباره تغییر وجود دارد که بستر ناکامی برنامه های تغییر را مهیا میسازند.

شاید، نیازمند رویکرد جدیدی برای درک تغییر باشیم.

این مقاله سعی دارد:

– برخی از مفروضات تلویحی و برخی افسانههای تغییر را بیان کند.

– تفاوتهای بین تجربیات عملی و افسانهها را تشریح کند.

– چند ایده مقدماتی راجع به سایر برنامهها و مداخلههای سازمانی ارایه دهد.

افسانه ۱: مدیریت تغییر سازمانی باعث ایجاد ارزش میشود.

تغییر سازمانی، بینهایت دشوار است و این واقعیتی ناگوار درباره مدیریت تغییر سازمانی است. تحقیقات در زمینه مدیریت تغییر، نتایج جالبی را نشان نمیدهند. در واقع، در بسیاری از تغییرات فرهنگی و سازمانی، مزایای مورد انتظار محقق نمیشوند.

ادبیات موضوع نشان میدهند که حدود ۷۰ درصد برنامههای مدیریت تغییر با شکست مواجه میشوند و تغییرات بنیادی فقط در ۳۰ درصد موارد با موفقیت اجرا میشوند. یک مطالعه تطبیقی در خصوص اقدامات تغییر به این نتیجه رسید که عوامل فرهنگی و انسانی جزء عوامل کلیدی هستند که تلاشهای تغییر را تحلیل میبرند.

به آسانی میتوان فهمید که چرا این افسانه وجود دارد. شعارِ «یا تغییر یا مرگ»، پویایی محیطی را نشان میدهد که ما را احاطه کرده است. بحث این نیست که سازمانها نباید تغییر کنند. تغییر در یک محیط پویا، کاملاً ضروری است. لیکن بایستی وضعیت خود را در خصوص تغییر و اعمال آن بهبود بخشیم. با این حال، به نظر میرسد که تغییر به خوبی درک نشده، برمبنای مفروضات نادرستی قرار گرفته است و به طور ضعیفی اجرا میشود.

افسانه ۲: میتوان بر مقاومت فایق آمد.

راهبردهای غلبه بر مقاومت، ماهیت، هدف و عمق آن را به درستی درک نکردهاند. مقاومت در برابر تغییر، به شکل بی میلی نسبت به تغییر پنهان مانده است و اگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششی دیگر قرار میگیرد.

معادله زیر توضیحی ساده درباره چشم انداز تغییر ارایه میدهد:

Ch= f (D*V*P)>Co

براساس این معادله، تغییر (Ch) زمانی اتفاق میافتد که نارضایتی از وضعیت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغییر (V)، ضربدر فرایندهای مورد توافق(P) که موانع رسیدن به وضعیت مطلوب را از میان بر میدارند، بزرگتر از هزینه انجام تغییر (Co) باشد. وضعیت حاصلضرب در معادله فوق به این معنی است که اگر مقدار هریک از سه عامل، صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست.

با این حال، به نظر میرسد تبیینهای رایج درباره علل موفقیت یا شکست تغییر، به اندازه کافی اهمیت یک عامل ضمنی را در کار لوین درنظر نداشتهاند. این عامل نقش پویاییهای اجتماعی و محرکهای مقاومت در برابر تغییر است. لوین به این مطلب تحت عنوان «تعادل نیمه ایستا» اشاره میکند؛ جایی که مقاومت، همان وضعیت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سریعاً نیرویی همتای آن ایجاد میکند تا تعادل حفظ شود.

بنابراین معادله فوق را میتوان اینگونه بازنویسی کرد:

Ch= f (D*V*P*R) > Co

در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر این عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهیم دیگری نیز متجلی میشوند. اول، جهتگیری منفی استنباط شده از مقاومت به این معنی است که تغییر اغلب با موانعی همراه است واحتمال نمیرود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنین بر میآید که مقاومت بخشی از ساختار عمیق و جدانشدنی سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنید، دوباره سرجایش بر میگردد. نهایتاً، میتوانیم هدف مقاومت را با ارایه عملکرد متداوم و تعادل وضعیت موجود درک کنیم.

ریشههای مقاومت، بسیار عمیق هستند و این امر منجر به بیمیلی نسبت به تغییر میشود. هر جا که سعی شود تغییری انجام گیرد، پیامدهای ناخواستهای نیز ممکن است رخ دهد. بنابراین، ابتدا باید مقاومت را شناخت و تفسیر کرد. مقاومت، بخش سایهای سازمان است که نه میتوان آن را نادیده گرفت و نه به راحتی بر آن غلبه کرد. درک نادرست این اصل اساسی منجر به شکست پروژههای تغییر میشود.

مثال عملی زیر، ماهیت مقاومت در برابر تغییر را به روشنی نشان میدهد:

شرکت هواپیمایی بریتانیا- دوران باب آیلینگ

در سال ۱۹۹۶، زمانی که باب آیلینگ به عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت، سود قبل از مالیات را حدود ۴۷۴ میلیون پوند اعلام کرد. با این حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل سایر شرکتهای هواپیمایی بود. یکی از راهبردهایی که آیلینگ اعمال کرد، کاهش هزینهها تا یک میلیارد پوند در طی سه سال بود. مقاومت قابل توجهی از سوی مدیران اجرایی سطوح پایینتر و حتی مشتریان دیده میشد. در سال ۱۹۹۷ مدیریت درگیر دو چالش عمده شد.
اولی، تلاشی بود که برای تجدید ساختار سیستم پرداخت و اضافه کاریها انجام گرفت. دومی، مربوط به تامین نیرو میشد. آیلینگ سعی داشت با اجرای ایده شرکت مجازی، حداقل نیرو را به منظور کاهش هزینهها در استخدام داشته باشد.

در هر دوی این موارد، مدیریت موضعی خشک و جبههای اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقای شغلی و حتی پس گرفتن مزایا وجود داشت. یکی از پیامدهای ناخواسته این اقدامات این بود که کارکنان در مقابل مدیریت قرار گرفتند.
در جولای ۱۹۹۷ میلادی، ۳۰۰ خدمه هواپیما سه روز اعتصاب کردند و ۲ هزار نفر دیگر به بهانه بیماری به مرخصی رفتند. (حدود ۴ برابر بیشتر از میانگین وضعیت نرمال) این اقدامات منجر به اختلالات بزرگی شد. هزینه اعتصاب حدود ۱۲۵ میلیون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش یافت و در سال ۲۰۰۰ با حدود ۲۰۰ میلیون پوند زیان مواجه شد. آیلینگ در مارس ۲۰۰۰ استعفا کرد.

افسانه ۳: تغییر، همیشگی است.

«تغییر، همیشگی است». این فریادی است که اغلب در سازمانها شنیده میشود. این واقعیت ذهنی را نمیتوان انکار کرد. با این حال، این ادعا را میتوان به طرق گوناگون بازتعریف کرد. اول، تمایز قایل شدن بین تغییر بنیادی و تغییر تدریجی یا بهبود مستمر مفید خواهد بود. بنابراین، با اینکه ممکن است همواره تحولاتی به خاطر تغییرات تدریجی و یا انطباقی وجود داشته باشد، اما نباید آن را با تغییرات بنیادی مخلوط کرد.

همانطور که یکی از مدیران ارشد نهاد توسعه بریتانیا بیان میدارد: «من میتوانم تفاوت بین تغییرات بزرگ را در ابتدای امر و نیز در مرحله پیادهسازی دایمی آن با تغییرات کوچک مشاهده کنم».
دوم، از نظر تجربی، مطالعات نشان میدهند که تغییرات گسترده و وسیع در سازمانها به طور میانگین، اندک هستند و به ندرت رخ میدهند. به جای همیشگی بودن، تغییر خیلی کم اتفاق میافتد.

تئوری تعادل منقطع، به درک تفاوتهای آشکار بین تجربه و واقعیت کمک میکند. این تئوری بیان میدارد که سیستمها در طی تغییرات دورههای تعادل و دورههای تغییرات بنیادی تکامل مییابند. ساختارهای عمیقی که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالی، دورههای طولانی مدتی از ثبات (تعادل) را مهیا میکنند، اما این تعادل به وسیله دورههای فشرده تغییرات بنیادی، قطع میشود. بنابراین، سیستمهای سازمانی میتوانند خود را با فشارهای حاصله از تغییرات تدریجی کوچک تا زمانی که به آستانهای مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغییری انقلابی رخ میدهد.

مطالعات تاشمن و رومانلی قویاً بیان میدارند که:

– به نظر میرسد تغییر به طور سیستماتیک بعد از پویاییهایی رخ میدهد که توسط تعادلی منقطع ارایه میشوند، جایی که دورههای بلند مدت ثبات توسط دورههای سریع و نسبتاً کوتاه مدت تغییر مختل شده و منجر به تغییر جهتگیریهای راهبردی و تغییر در فرهنگ و رهبری میشوند.

– تغییر بنیادی، سریع بوده و حیطه تاثیرگذاری آن بسیار گسترده است. نتایج نشان میدهند که تغییر همراه با مجموعهای از مراحل تدریجی، خیلی کم اتفاق میافتد.

– این تغییرات عمدتاً با تغییرات محیط بیرونی و نیز با تغییر اهداف و مقاصد مدیران ارشد اجرایی همراهند. این چشمانداز از تغییر به تشریح نقش و هدف مقاومت نیز کمک میکند و مقاومت را به عنوان شبکهای از ساختارهای عمیق از فرهنگ سازمانی، رهبری و سازمان توصیف میکند. این امر، ثبات و تداوم را برای سیستم فراهم میکند که براین اساس سیستم میتواند تغییرات تدریجی را تحمل کند.

علاوه بر این، تعادل منقطع پیشنهاد میکند به جای اینکه تغییر همیشگی باشد، بیشتر شامل مجموعههایی بزرگ از جهشهایی است که پویاییهای آنها را عواملی خارج از فرایند تغییر تعیین میکنند. در این راستا، مسئله زمان، بسیار مهم است. تغییر، وابسته به زمان بوده و شرایط موقعیت در آن، بسیار موثر است. هر چند بحث میشود که این متغیرها به ندرت در مدلهای تغییر بررسی میشوند. این مسئله مشخص میکند که در درک ما از تغییر سازمانی شکافهای بسیاری دیده میشود.

تغییر به ندرت اتفاق میافتد اما اغلب شوک احساسی نامطلوبی را وارد میسازد و میتواند افراد را به منظور مدیریت آن وادار به اتخاذ راهبردهای تدافعی کند که این به نوبه خود دشواری معضل را بیشتر میکند.

افسانه ۴: تغییر را میتوان مدیریت کرد.

تئوری تعادل منقطع ما را وادار میکند تا مفروضات خود را راجع به مدیریت تغییر مورد بازاندیشی قرار دهیم. مفاهیم اولیه مدیریت تغییر، برنامهریزی شده و مفروضات آن بر تفکر خطی و عقلایی، ایدهآلهای انسان گرایانه و شرایط تعادل مبتنی است. در برخی موارد، این تئوریها ابزار مفیدی را ارایه میکنند اما از این مفروضات چنین استنباط میشود که تغییر را میتوان مدیریت کرد. برای مثال، راهبردهایی که وارن بنیس و دیگران در بررسیهای خود از تغییر برنامهریزیشده مورد بحث قرار دادهاند، با این مفروضات شروع میشوند.

تئوری تعادل منقطع بیان میدارد که تغییر، چیزی نیست که بتوان آن را با اطمینـــان مدیریت کرد. نتـایج تغییر میتوانند غیرمنتظره باشند. این مطلب با بسیاری از اصول تئوری پیچیدگی نیز همراســتاست. بر اساس این تئوری، سازمانها و سیستمهای اجتماعی در شـرایط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتی بدون وجـود دورههای بیثباتی، مسائلی همچون بیمیلی به تغییر و رضایت از وضعیت موجود، ممکن است آنها را قربانی تغییرات محیط کند.
طرفداران تغییر میتوانند تغییر را برانگیزانند، یا حتی در مسیر آن گام بردارند، اما تغییر را نمیتوان مدیریت کرد.

افسانه ۵: عامل تغییر، بهترین اقدامات را میداند.

این فرض خوبی است که بیشتر عاملان تغییر، برنامههای کاری خود را به خوبی میدانند. با این حال، مفروضاتی که رویکردهای سنتی تغییر را تعیین میکنند هم از نظر درونی و هم بیرونی، با مشکلاتی همراه میشوند. جایی که پیامدها غیرقابلکنترل و غیرقابل پیشبینی هستند، برای طرفداران تغییر، دانستن بهترین اقدامات نیز بسیار مشکل میشود.

طرفداران تغییر باید بپذیرند که دانای همه چیزدان یا عقل کل نیستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمایتهای سیستمهای خود سازمان یافته، مشاهده کنند. این مسئله، به معنی نقش متفاوت طرفداران تغییر و نیز راهبردهای مداخلهای است که به کار میگیرند. اگر مفروضات مدیریت تغییر، تردیدآمیز هستند؛ بنابراین، مداخلهها و فنونی که درپی آنها میآیند نیز اقدامات مطمئنی نخواهند بود. دو افسانه پایانی، نکاتی راجع به اقداماتی جهت تغییر سازمانی موفق ارایه میکنند.

افسانه ۶: منطق پذیرفته شده این است که مراحلی طی شود.

ادبیات مدیریت تغییر سعی داشته است که اصولی هنجاری در خصوص نحوه اعمال تغییر ارائه کند و عمدتاً مراحل کلیدی متعـــددی برای موفقیت تغییر ذکر شده است. تاثیرگذارترین نظریهپرداز در این رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را برای تغییر بیان میکند. در همین راستا، نویسندگان دیگر نیز مجموعهای از مراحل مختلف را بیان کردهاند.

* مدل شش بخشی

مدل تغییر، مدلی پویاست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرایط و زمان، تاثیرات متقابلی برهم دارند. تغییر در داخل سیستمها، به وسیله خردهسیستمهای خود، سازمان یافته و اهداف رهبری اعمال میشود، اما نتیجه، غیرقابلپیشبینی است. مدیریت تغییر بیشتر شبیه راندن قایق بادبانی و استفاده از جریان باد و امواج برای هدایت آن است. شما باید یک جهت کلی را در نظر بگیرید، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشید و حتی برای تحقق اهداف خود گاهی مسیر حرکت را تغییر دهید. این مورد کاملاً برخلاف یک کشتی اقیانوسپیماست که برای توقف و دور زدن باید چندین مایل را بپیماید. مدل مرحلهای با پویاییهای آشفته و بسیار متغیر تغییر سازگار نیست و رویکردی انعطافپذیرتر مورد نیاز است.

افسانه ۷: تغییرات بزرگ مستلزم تغییرات بزرگ است.

برنامههای بنیادی تغییر به عنوان اقدامات عظیمی معرفی شدهاند. شرکتهای مرکوری و هواپیمایی بریتانیا و وایتبرید از جمله شرکتهایی بودند که چنین برنامههایی را در دهههای ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ آغاز کردند. بااین حال، چنین تغییراتی صرفاً جنبه تشریفاتی داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.

یکی از تناقضات موجود درباره پویاییهای تغییر این است که اقدامات کوچک نیز میتوانند پیامدهای بزرگی را موجب شوند. در مدیریت تغییر، این مطلب به عنوان شناخت بخش مهمی از تغییر درنظر گرفته میشود: افرادی که به انجام تغییر تمایل دارند و میتوانند بر آن تاثیر گذارند و تغییر را اعمال کنند، در اقلیت هستند، اما تاثیراتی آبشاری و متوالی بر جا میگذارند.

مالکم گلدول، این مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح میکند و با بررسی چند مورد مختلف عملی نشان میدهد. در این رابطه دو عامل مهم وجود دارد:
* وضعیت سرایتکننده بودن: جایی که زمان، محیط یا بذر یک ایده خوب در یک لحظه آماده رشد میشوند و مانند ویروس برای مبتلا کردن دیگران گسترش مییابند.
* علتهای کوچک میتوانند اثرات بزرگی داشته باشند: این تغییرات در یک لحظه ناگهانی رخ میدهند و در همین رابطه، یک سری مسایل خیلی سریع اتفاق میافتند.

تحول در شرکت شل

ریچارد پاسکال، نقش کاتالیزور را در یک شرکت نفتی بزرگ به خوبی توصیف میکند. در سال ۱۹۹۶، استیو میلر به هیئت مدیره شرکت شل پیوست. وی مدیر مسیول محصولات جهانی شل بود. در آن هنگام این شرکت پردرد سر، ۱۳۰ میلیلارد دلار درآمد سالانه داشت و ۱۰۱ هزار کارمند آن در ۱۳۰ کشور مختلف از وضع موجود رضایت داشتند.

تلاشها برای تحول سازمان از طریق یک سری فعالیتهای متداول- ازجمله تجدید ساختار ناخوشایند سازمان- تاثیر چندانی بر تحلیلگران و کارکنان عیبجو نداشت. میلر، رویکرد متفاوتی را اتخاذ و سعی کرد تا کاتالیزوری برای تغییر باشد. او ۵۰ درصد از وقت خود را به کار مستقیم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وی میخواست فارغ از بروکراسیهای کهنه، مستقیماً با سیستم غیررسمی ارتباط داشته باشد. میلر دریافت که برنامه تغییر به دلیل بنبست روابط بین اداره مرکزی و شرکتهای فعال در سایر کشورها، در گل فرو رفته است.

او تلاشهای متعددی را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهای جدیدی را آغاز و احساس ضرورت تغییر را ایجاد کرد. وی معتقد بود که این تلاشها به نتیجه خوبی منتهی میشود، زیرا افراد در زمینههای کار خود بهتر از هر کس دیگری میدانند که چه اقدامی مورد نیاز است و حمایت شبکههای غیررسمی را نیز برمی انگیزاند. در پایان سال ۱۹۹۷ این اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

چالش تغییر، نیازمند یک تغییر پارادایمی است

این مقاله بیان میدارد یکی از عواملی که به تشریح دلایل شکست پروژههای تغییر سازمانی کمک میکند، این است که تغییر سازمانی بر تعدادی افسانه و فرضیه غلط بنا شده است. این افسانهها و مفروضات بر اساس ایدههایی عقلایی ساخته شدهاند که منجر به تفکر خطی و یا تفکر تونل مانند و نیز مجموعهای از مداخلههای برنامهریزی شده میشود. این مقاله تغییری پارادیمی را درباره تفکر در خصوص تغییر پیشنهاد میکند که با توجه به تئوریهای تعادلی منقطع و پیچیدگی بنا میشود. این نظریهها، بصیرت و رهنمودهای بیشتری درباره نقش طرفداران تغییر و مداخلههای آنها ارایه میدهند. این مقاله، افسانههای موجود درباره تغییر را به چالش میکشاند و پیشنهادهایی برای مطالعات بیشتر ارایه میکند.

ارزش زایل شده!

تغییر به درستی درک نمیشود و بنابراین ارزشهای حاصله از آن میتواند زایل شود. پویاییهای تغییر بنیادی در یک محیط بسیار متغیر، بر اساس تفکر سیستماتیک و تئوریهای پیچیدگی و عدم تعادل بهتر از مدلهای عقلانیتگرا درک میشود.

مقاومت در داخل ساختارهای عمیق سازمان و در لایههای متعددی قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را برای سیستم به همراه دارد. البته میتواند بیمیلی به تغییر را نیز موجب شود. نمیتوان مقاومت را کنار زد. در این صورت از جهاتی دیگر رویههای تدافعی مجدداً به حرکت درخواهند آمد.

تغییرات بنیادی به ندرت اتفاق میافتند، اما بسیار سریع هستند و به دلیل ناخوشایند بودن، با مقاومت مواجه میشوند یا در بهترین حالت، آمادگی لازم برای برخورد با آنها ایجاد نمیشود. این مرور کوتاه، بیان میکند که تغییر بیشتر به زمان، محیط و حمایت مدیران ارشد وابسته است.
تغییر را نمیتوان مدیریت کرد. ممکن است بتوان تغییر را برانگیخت، هدایت یا در مسیر بادهای تغییر حرکت کرد. حامیان تغییر باید از مهارتهای فردی، انعطافپذیری و هوش عاطفی لازم به منظور اداره عدم اطمینانها برخوردار باشند.

موثر بودن و اثربخشی

حامیان تغییر باید بتوانند با عدم اطمینانها و ناشناختهها کار نمایند. به نظر میرسد اگر حامیان تغییر بتوانند خرده سیستمهای خود سازمان یافته و غیررسمی را به عنوان اهرمهای واقعی تغییر، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعالیت نمایند.

عوامل تغییر چارچوبی از اصلاحِ مداوم، انعطافپذیری و تحول را شکل میدهند که بایستی در مراحل مختلف تغییر به کار روند.
فشارهای بیش از حد میتواند مقاومت را افزایش دهد. مداخلههای کوچک منجر به تاثیرات عظیمی خواهند شد.

 

true
true
true
true

شما هم می توانید دیدگاه خود را ثبت کنید

- کامل کردن گزینه های ستاره دار (*) الزامی است
- آدرس پست الکترونیکی شما محفوظ بوده و نمایش داده نخواهد شد


true