تفكر غالب براي تحليل چگونگي شكل‏گيري و محتواي استراتژي شركتهاي كوچك و متوسط بر محور‏هايي استوار است كه شكل‏گيري استراتژيها را، حاصل انفعال و يا انباشت تدريجي تجربيات مديراني ميپندارند كه غالبا مالك شركتها نيز هستند.

آشكار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي كوچك، بازنگري در نگرشهاي مربوط به شركتهاي كوچك و متوسط را ضروري ساخته است. شركتهاي كوچك گمنامي وجود دارند كه از مفروضات مديريت نوين پيروي نمي‏كنند و در عين حال، رهبران پرمنفعت بازارهاي خويش هستند. آنان استراتژيهاي دگرگونه‏اي را به‏كار مي‏گيرند كه مهمترين مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محيط است.
در اقتصاد جهاني دانش‏محور، نقشي اساسي براي شركتهاي كوچك و متوسط در نظر گرفته شده است. رقابت‏پذيري آتي كشورها به توان توليد دانش و به‏كارگيري آن بستگي خواهد داشت. اكنون شركتهاي كوچك و متوسط از جايگاه ويژه‏اي در عرصه توليد دانش و به كارگيري آن و افزايش توان رقابت‏پذيري كشورها برخوردار هستند.
در ادبيات مديريت استراتژيك، مكاتب و رويكردهاي گوناگوني ظهور كرده‏اند كه اغلب در فضاي كسب‏ وكارهاي بزرگ توسعه يافته‏اند. ويژگيهاي كسب‏وكارهاي كوچك باعث شده است تا چنين رويكردهايي از كارآمدي مناسبي براي آنان برخوردار نباشند. شركتهاي كوچك نسخه‏هاي كوچكتر شركتهاي بزرگ نيستند و از ماهيت متفاوتي برخوردارند. تفاوت ماهوي، كاربرد بسياري از متدولوژيها و ابزار مناسب شركتهاي بزرگ را براي شركتهاي كوچك نامناسب مي‏نمايد.
در بررسي فرايند شكل‏گيري و محتواي استراتژيهاي شركتهايي كوچك و متوسط نيز،تفكر غالب بر حول محور استراتژيهايي است كه از روي انفعال و تطابق و بر اساس يادگيري تدريجي مالك مديران آشكار مي‏شوند.
ضرورت بازنگري در نگرشهاي مربوط به شركتهاي كوچك و متوسط براي بقا و برتري در بازارها با آشكار شدن رهبران بزرگ جهاني در بازارهاي تخصصي كوچك،بيش از پيش احساس مي‏شود.
در نوشتار حاضر تلاش خواهيم كرد تا اين فرض كه شركتهاي كوچك بايستي از غولها بياموزند را معكوس كرده و نگاهي متفاوت را از استراتژيهاي رقابتي شركتهاي كوچك و متوسط معرفي كنيم.
مفروضات رايج استراتژي شركتهاي كوچك و متوسط
بر مطالعه نحوه پيدايش و محتواي اصول رقابتي شركتهاي كوچك و متوسط مفروضاتي حاكم است كه با ظهور دسته جديدي از شركتهاي گمنام لزوم بازنگري در آنها احساس مي‏شود. برخي از اين مفروضات به شرح ذيل هستند:
تداوم و بقا مهمتر از رشد: تمركز اصلي تحقيقات در بررسي تجاري شركتهاي كوچك بر استراتژيهايي است كه «فرايند رشد» را تحت پوشش قرار مي‏دهند. در اين بررسيها پيشرانه‏هاي رشد شناسايي مي‏گردند. همچنين مشخص مي‏شود كه چه نوع استراتژيهايي براي رشد توسط شركتهاي كوچك موفق اتخاذ مي‏شوند.
دغدغه اغلب كارآفرينان بيش از آنكه تنظيم سازمان باشد،ساختن آن است. براي آنها توسعه، يك وسواس و حتي گاه يك بيماري است كه مبتني بر وسواس فكري آنها براي يافتن ثروت و ايجاد يك امپراتوري مورد توجه قرار مي‏گيرد.
استراتژيهايي كه به تداوم و بقا شركت مي‏انجامند كمتر مورد توجه قرار گرفته‏اند و اين در حالي است كه «تلاش براي تداوم و بقا» متداولترين اتفاقي است كه در تعداد زيادي از شركتهاي كوچك روي مي‏دهد از طرفي براي اكثر مالك مديران رشد و توسعه اولويت اصلي محسوب نمي‏شود.
«پيتر دراكر» نيز معتقد است «مزاياي كوچك بودن در حال افزايش است. زماني كه نگاه مي‏كنيد كه چه كسي صادر مي‏كند در مي‏يابيد كه شركتهاي بزرگ نيستند كه تنها عالي عمل مي‏كنند اما به غير از چند شركت بزرگ تمامي كالاهاي صادراتي در شركتهاي متوسط ساخته مي‏شوند كه بسيار تخصصي هستند. من فكر مي‏كنم شركتهاي بزرگ محو خواهند شد اما من كسب‏وكارهاي بيشتر و بيشتري را ملاحظه مي‏كنم كه در آن اندازه متوسط شركتها بسيار بهتر است. تلاش براي بزرگ بودن به سهولت نتايج را پخش مي‏كند و سودآوري را نابود مي‏سازد.»
بيشترين مدلهاي معمول تعالي مديريت حاصل بررسي شركتهاي بزرگ يا رو به رشدي است كه خدمات و محصولاتي كاملا در معرض ديد پديد مي‏آورند،از اين رو داستانهاي موفقيت بيشتر متمركز بر شركتهاي بزرگ بوده‏اند. روزنامه نگاران و استادان محافل علمي موفقيتهاي بنگاههاي بزرگ را به تصوير مي‏كشند و چنين القا مي‏كنند كه شركتهاي كوچك بايستي از اين غولها بياموزند و تقليد كنند.
در دنياي كسب‏وكار، شركتهايي در سايه قرار دارند. شركتهايي كه در سطح جهاني به فعاليت مشغولند و حتي براي دنياي تجاري ناشناخته هستند. اين شركتها توانسته‏اند بيش از ۷۰ درصد سهم بازار جهاني را در اختيار بگيرند. هرمان سيمون در كتاب «قهرمانان پنهان» استراتژيها و اقدامات شركتهايي با چهره‏اي پنهان (low profile) و عملكرد بسيار عالي در آلمان را آشكار ساخته است. شركتهاي كوچك و متوسطي كه در گوشه‏اي خاص از بازار به طور كاملا تخصصي مشغول فعاليت هستند. آنان ضمن تلاش براي بقا و تداوم همچنان بر كوچك ماندن اصرار مي‏ورزند.
اين امر نشان ميدهد كه تحقيقات در مورد استراتژيهاي شركتهاي كوچك و متوسط بايستي تمركز خود را از بررسي «استراتژيهاي رشد» بر «استراتژيهاي بقا و برتري در عين كوچك ماندن» تغيير دهند.

تاثيرگذاري و قدرت مواجهه با محيط: بسياري از رويكردهاي كنوني استراتژي بر اتخاذ تصميمات و سياستهايي تاكيد دارند كه بر محيط بيروني شركت تاثير گذار باشند. اما مالكان ممكن است احساس كنند كه اين امر نمي‏تواند توسط آنان محقق گردد، زيرا معمولا با محيطهاي پر مخاطره‏اي مواجه مي‏شوند كه قدرت تاثيرگذاري بسيار اندكي بر آن دارند. ناتواني شركتهاي كوچك در تاثيرگذاري بر اتفاقات حاصل ضعف آنان در نقدينگي،توان بازاريابي و نوآوري در فرايند و محصول است.

مدلهاي كلاسيك و استراتژيهاي قطعي معمولا به گونه‏اي تنظيم مي‏شوند كه شركت قادر نيست تا در چهارچوب آن به فرصتها و تهديدهاي پيش بيني نشده پاسخ مناسب دهد. به نظر مي‏رسد استراتژيهايي كه كمتر از منطق‏گرايي دقيق برخوردار هستند و در برابر وقوع رويدادهاي پيش‏بيني‏ نشده منعطف هستند كاربرد آسانتري براي مالكان داشته و از ارزش بيشتري برخوردار باشند.
نسبت دادن برخورد انفعالي به شركتهاي كوچك از اعتبار زيادي برخوردار نيست. قهرمانان پنهان كه از سوي «سيمون» معرفي شده‏اند قادر هستند با بهره‏گيري از نيروي انساني كم و در عين حال نوآور خويش و نيز استفاده از نزديكي به مشتري تاثيرات شگرفي بر جهت حركت يك كسب و كار داشته باشند. گردش مالي آنان نيز آنان را از انفعال در برابر تغييرات محيط دور نگه خواهد داشت. شركتهايي چون «بريتا» كه در زمره قهرمانان پنهان قرار دارند، قدرت خارق العاده‏اي در تغيير جهت بازارها و عدم انفعال را به نمايش مي‏گذارند.

مشاركتجويي و خودرايي مديران: ويژگيهاي رواني مديران بر محتواي استراتژي شركتهاي كوچك و متوسط تاثير فراواني دارد. ميزان ريسك‏پذيري، سخت‏كوشي و قابليت ايده‏پردازي بر اساس قضاوت و تجربه و نيز اهداف شخصي و تجاري مالكان به عنوان عوامل مهم در محتواي استراتژي شركت نقش‏آفريني مي‏كنند. در شركتهاي كوچك و متوسط رهبري مهمترين پديده تاثيرگذار بر كسب‏ و كار است.
از مطالب پيشين چنين برمي‏آيد كه استراتژي اين شركتها منبعث از مدلهاي تجويزي همراه با جزييات دقيق و مبتني بر فرايند شناخت كامل و جامع و يا تكنيكهاي پيچيده نيست بلكه بيش از هر چيز مبتني بر رويكردي منعطف و فطري براي بقا و تداوم در برابر رويدادهاي حاوي فرصتها و تهديدهاي پيش‏بيني نشده و متناسب با اهداف شخصي و تجاري مالكان است. استراتژيهاي شركتهاي كوچك زماني از سوي مالكان مقبول مي‏افتند كه سهولت اجرا را به همراه داشته باشند.
شركتهاي كوچك و متوسط كه رهبري بازار خويش را در دست دارند توسط مديران اجرايي راهبري مي‏شوند كه هم مشاركتجو (در جزييات و امور فرعي) و هم خودراي (در اصول) هستند. گرايش مالك-مديران به بهره‏گيري از توانمنديهاي ساير افراد شركت در خلق استراتژيهاي نو رو به افزايش است.اگرچه نبايستي به طور كامل تاثيرگذاري انديشه‏هاي مالكان را در راهبردهاي شركتها انكار كرد.
نظريه تكامل تدريجي استراتژي شركتهاي كوچك و متوسط
شركتهاي كوچك و متوسط كه از انديشه‏اي براي بقا و برتري برخوردارند به چه دليلي به بازنگري در استراتژيهاي خود مي‏پردازند؟ در تحقيق صورت گرفته در دانشگاه كمبريج تلاش شده است تا به اين پرسش پاسخ داده شود يافته‏هاي اين تحقيق نشان مي‏دهد كه تصميم به تدوين راهبرد از وقوع رويدادهاي خاص به ويژه مواجهه با بحران آغاز مي‏شود. اين تحقيق به چند رويداد عمده اشاره دارد.
زيان‏دهي يا در آستانه ورشكستگي قرارگرفتن، مهمترين رويدادي است كه شركتهاي كوچك و متوسط را وا مي‏دارد تا براي تغيير جهت و سوددهي به بازنگري در استراتژيهاي خود بپردازند.
تغييرات صورت گرفته در محيط بيروني نيز ممكن است شرايطي فراهم سازد كه شركتها، توسعه را در دستوركار قرار دهند. در برخي موارد ممكن است با گذر زمان، شركت از تمركز بر كسب و كار محوري خود منحرف گردد يا در تعيين و گزينش اولويتهاي خود دچار سردرگمي شده باشد. تمركز و شفافيت اولويتها، عمده‏ترين هدف مديريت، بيان شده است.
همچنين تحقيق صورت گرفته در دانشگاه «ميدلسكس» (انگلستان) نشان مي‏دهد كه تعداد بسيار زيادي از شركتهاي كوچك و متوسط كه داراي استراتژي هستند اسنادي درباره استراتژي كنوني خود تهيه نكرده‏اند. علت اين امر تكامل تدريجي استراتژي توسط فرد كارآفرين عنوان شده است. تحقيق يادشده از كاربرد مفهوم تكامل تدريجي استراتژيهاي «هنري‏مينزبرگ» در شركتهاي كوچك و متوسط حكايت دارد. در اين نوع استراتژي از وجود شروط و دقت بسيار در تدوين بندبند اهداف خبري نيست.
ديدگاه مالك-مدير، يك امر شخصي است كه امكان تغيير كامل آن وجود دارد. به بيان ديگر، از آنجا كه طراح،خود مجري نيز هست، مي‏تواند مرحله به مرحله با توجه به بازخوردها و اطلاعات پيشين كارهاي گذشته، به موقعيتها و فرصتهاي جديد يا تهديدهاي محيط به سرعت عكس‏العمل نشان دهد.
ظهور استراتژيهاي شركتهاي كوچك و متوسط، حاصل درك نسبي مديران از شرايط محيطي، بدون به كارگيري گسترده ابزار تحليلي و مبتني بر يادگيري تدريجي و نيز خلاقيت فردي است. چنين دريافتهايي، حاصل مطالعه شركتهاي كوچك و متوسط معروف در انظار عمومي است. شركتهاي كوچكي كه براي عموم شناخته شده هستند غالبا چنين عمل مي‏كنند. با اين حال، نوع ديگري از شركتها موارد ديگري از چگونگي و ويژگيهاي استراتژيها در شركتهاي كوچك را آشكار مي‏سازند.
نظريه قهرمانان پنهان يا برندگان مرموز
تعداد زيادي از شركتهاي تجاري موفق از نظر مشاوران، مجلات و محققان علوم بازرگاني پنهان مانده‏اند. در سطح زيرين داستانهاي موفقيتهاي تجاري و حماسه‏هاي نوآوريها، منبعي از عقلانيت مديريتي مورد غفلت قرار گرفته و دسته‏اي از رقباي جهاني به طور مرموزي از نظرها دور مانده است. اگرچه تهيه نوشته يا نانوشته استراتژي در شركتهاي كوچك عمدتا واكنشي به عوامل تهديدكننده آنان است با اين حال، برخي ديگر از شركتها به لحاظ تدبير پيشين درباره مراحل نفوذ در بازارها و توسعه آن و نيز انتخاب آگاهانه محصول و بازار و چگونگي تعامل با ساير عوامل،نمايشي ديگر از نامناسب بودن فرض عملكرد انفعالي را به تصوير مي‏كشند. قهرمانان پنهان نشان مي‏دهند كه استراتژيهاي آنها حاصل انفعال نيست بلكه تاكتيكهايي را براي شناسايي فرصتها كه درونمايه اساسي استراتژي هستند پيش‏بيني و با تجربيات انباشتهشده مديران تلفيق ميكنند.
اين كوچكهاي بزرگ در حوزه فعاليت خويش، از حدود ۷۰ تا ۹۰ درصد سهم جهاني بازار برخوردارند آنان پيش از آن كه واژه جهاني‏شدن بر سر زبانها بيفتد واقعا جهاني بوده‏اند. اهدافي بلندپروازانه جهت جهاني‏شدن در ذهن گردانندگان برندگان مرموز شكل مي‏گيرد. «بادر» رهبر جهاني بازار تجهيزات فراوري ماهي با بيش از ۹۰ درصد سهم، «بريتا» دارنده ۸۵ درصد سهم بازار جهاني فيلترهاي آب در محل، «اسيلور» سازنده جهاني كفشهاي كوهنوردي نمونههايي از رهبران كوچك بازارها هستند.
قهرمانان پنهان، جايگاه اول يا دوم بازار جهاني يا جايگاه اول در بازار منطقه‏اي (اروپا) را در اختيار دارند. تقريبا تمامي قهرمانان پنهان، رهبران بازار در حوزه خويش هستند. اين شركتها هميشه شماره يك بودن را هدف گرفته‏اند. شماره يك به معناي شماره يك در خانه نيست بلكه آنها بالاترين افتخارها را در سطح جهاني مي‏خواهند.
راهبرد «سيمون» براي موفقيت قهرمانان پنهان با اشتياق آنان جهت دستيابي به موقعيت رهبري بازار آغاز مي‏شود. اين شركتهاي به بلوغ رسيده كه براي عموم نيز شناخته شده نيستند،از اندازه كوچك يا متوسط برخوردارند و بيش از حدود يك ميليارد دلار در سال فروش ندارند و غالبا از انظار عمومي دور نگه داشته مي‏شوند.
استراتژي نوخاسته و تطابقي «هنري‏مينزبرگ» بر درك شهودي و تكامل تدريجي استراتژي در شركتهاي كوچك اشاره دارد. «هرمان سيمون» شركتهايي را به تصوير مي‏كشد كه نه تنها در برابر تحولات، منفعل نيستند بلكه در حوزه عملياتي خويش با هوشياري هرچه تمامتر و با بهره‏گيري از استراتژيهاي از پيش تدبيرشده عمل مي‏كنند. پيشتدبيري بودن استراتژيهاي اين شركتها حالتي مطلق ندارد با اين حال، قصد و نيت از پيش در آن لحاظ شده است.

استراتژيهاي رقابتي قهرمانان پنهان

«سيمون» به استراتژيهاي زير جهت دستيابي به رهبري بازار اشاره مي‏كند
اصرار بر گمنامي و خيزش به گوشه اختصاصي: علت موفقيت اين بنگاهها آن است كه همگي دقت كرده‏اند مبادا بازار خود را وسيع تعريف كنند برعكس، سعي كرده‏اند تا بازار خود را خيلي محدود ببينند يعني دقيقا بر اساس محصولي كه توليد مي‏كنند. مطالعه محصولات و خدمات قهرمانان پنهان نشانگر آن است كه آنها در گوشه‏هاي پنهان مانده از چشم سايرين به فعاليت مشغولند.
يك دليل مهم براي در انظار نبودن اين رهبران جهاني آن است كه آنها خود بر گمنام ماندن اصرار دارند و از شهرت مي‏گريزند. آنها علاقه‏اي به آشكار شدن استراتژيهاي خود ندارند، زيرا ديگران را متوجه كسب و كار آنها مي‏سازد. آنان حتي حاضر نيستند سهم واقعي براي مشتريان و رقبا آشكار گردد.كسي نبايد از گوشه بازار آنها با خبر شود.
يك تفاوت اساسي ميان بنگاههاي بزرگ و قهرمانان پنهان از منظر شدت، مواجهه با ريسك و نيز تمركز بازار و رقابت مشهود است. در حالي كه بنگاههاي بزرگ مجبورند در بازارهاي تنگ، جهت دستيابي به حجم بالا فعاليت كنند و از منافع توليد در مقياس اقتصادي بهره‏مند شوند قهرمانان پنهان بر گوشه‏اي از بازار متمركز مي‏شوند كه در آن به طور طبيعي با رقابت كمتري مواجه مي‏گردند
پرهيز از تنوع محصول نيز از ويژگيهاي اساسي آنان محسوب مي‏شود. «استراتژي تمركز» بر «استراتژي تنوع» در اين شركتها ترجيح داده مي‏شود. علت اين امر در پراكنده شدن منابع و قابليتها از اطراف محصول و بازار كليدي عنوان مي‏گردد.
ارايه محصولي خاص برخوردار از پيچيدگيهاي تكنولوژيك: هيچ يك از قهرمانان به فروش محصولات و كالاهاي معمولي نمي‏پردازند كه به راحتي قابل مشابه‏سازي توسط سايرين باشند. آنچه كه قهرمانان را از ديگران متمايز مي‏سازد توانايي زياد آنها در نوآوري مداوم و بهبود محصولات است. آنان به تاكيد بر محصولي خاص و غالبا برخوردار از پيچيدگيهاي تكنولوژيك متمركز هستند. بسياري از محصولات آنها نامحسوس هستند و اكثرا در فرايندهاي ويژه توليد و يا آزمايشگاه به كار گرفته مي‏شوند يا به عنوان مجموعه‏اي فرعي در محصول نهايي استفاده مي‏گردند.
با اين حال، اين امر براي شركتها خالي از مخاطره نيست. بديهي است كه در حوزه محصولات با فناوري بالا خطراتي وجود دارد. كيفيت محصول مي‏تواند به سرعت، كپي‏برداري شده و همچنين نسبت عملكرد به هزينه،نيروي محركه‏اي مي‏شود تا رقباي مهاجم از حوزه‏هاي كمهزينه به بازار آنان وارد شوند يا عمدهفروشان محصول نيز تصميم بگيرند كه به اين گوشه از بازار بخزند. گروه آخر اگرچه به‏ندرت شانسي عليه شركتهاي تخصصي دارد اما گروه پيشين دردسرسازتر خواهد بود.
ريسكهاي قهرمانان پنهان ناشي از تخصصي شدن بسيار آنها است. در حالي كه محصول بهره‏مند از تكنيك بهتر مزاياي فراواني به همراه دارد اما با توجه به تغييرات سريع كافي نيست و عالي بودن از نظر تكنيكي تنها زماني سودمند است كه نيازهاي مشتريان با شيوه‏اي اقتصادي برآورده شوند.
خلق بازار: قهرمانان پنهان، خود را شركتي تخصصي مي‏دانند كه مي‏خواهند در بازارهاي كوچك،در زمره بزرگان قرار گيرند. آنان براي موفقيت نيازمند آن هستند كه مشتريانشان نيز در جهان درجه يك باشند. خلق بازاري كه در آن به فعاليت مشغولند يك بخشي از استراتژي آنان محسوب مي‏شود. بازار غالبا حاصل تلاش خود آنها است و از سوي هيچ عاملي به آنها اعطا نشده است.
چالشهاي خلق موفقيتآميز يك بازار،بسيار زياد و شامل ريسك بزرگي است. اين به خاطر اين واقعيت است كه ايجاد بازارهاي جديد اغلب نيازمند آموزش مشتريان است. از زماني كه يك محصول و خدمت جديد ارايه مي‏شود،لازم است مشتريان درباره مزاياي بهره بردن از آن آموزش ببينند. البته بايد بر «تنبلي» مشترياني كه بر آنچه كه قبلا استفاده مي‏كردند بتاكيد دارند فايق آمد. شركتهاي اروپايي با يك مانع مضاعف در اروپا رو به رو هستند زيرا مشتريان اروپايي نسبت به مشتريان جنوب شرق آسيا يا ايالات متحده عموما كمتر خواهان آزمودن چيزهاي تازه هستند.
چالش بزرگي پيش روي آنها است . باقي ماندن در گوشه بازار و دوري جستن از بازارهاي انبوه،كه مزيتهاي هزينهاي در آنها حاكميت دارند، بسيار دشوار است.
خوداتكايي و پرهيز از ائتلاف استراتژيك و پيمانسپاري: قهرمانان به منظور حفاظت از شايستگيهاي محوري و دانش فني درباره تحقيق و توسعه، بسيار مرموز عمل مي‏كنند و راه هرگونه نفوذ به دانش ايجاد شده در درون شركت را با قاطعيت سد مي‏كنند.
از اين رو، براي برافراشتن موانع براي سايرين از پيمانسپاري و ائتلافهاي استراتژيك پرهيز مي‏شود. در عوض، آنان به ايجاد شايستگيهاي بي‏همتا در داخل، اهتمام ويژه‏اي دارند. رفتار آنان حاكي از آن است كه براي حضور در بازارهاي جهاني تمايلي به شريك كردن ديگران ندارند و بدبيني شديدي نسبت به ائتلافهاي استراتژيك در ميان آنها رواج دارد.
ساخت و توليد و كليه عمليات در داخل صورت مي‏پذيرد حتي برخي، كوچكترين دستگاههاي مورد نياز را خويش مي‏سازند. در براون آنها همه چيز حتي ماشينهاي ويژه و تيغه‏ها و ابزارهاي كوچك را خود مي‏سازند. بيش از ۸۰ درصد ماشين آلاتي كه چوپا چوپس استفاده مي‏كند در داخل طراحي و توليد و از چشم رقبا دور نگه داشته مي‏شوند. قهرمانان پنهان بر قوتهاي خود متكي هستند. آنها اساس عالي بودن توان رقابتي خود را در چيزهايي مي‏بينند كه تنها خود قادر به انجامش هستند.
كاركنان كه مهمترين منابع براي نوآوري محسوب مي‏شوند عامل پيشبرنده خود اتكايي قهرمانان پنهان محسوب مي‏شوند. افراد با انگيزه‏اي كه خواهان مشاركت گسترده در امور مربوط به نوآوري در فرايندها و محصولات هستند با حساسيتي بالا براي حضور در شركت برگزيده مي‏شوند.
كيفيت عالي محصول: كيفيت عالي، يك ويژگي اساسي محصولات برندگان مرموز است كيفيت، مهمترين ارزشي است كه اين شركتها براي دستيابي به جايگاه اول بازار جهاني براي مشتريان خويش فراهم مي‏سازند كيفيت عالي، مانعي اساسي براي تازهواردها به بازار پديد مي‏آورد. در اين صورت، يك تازهوارد به بازار با هزينه‏هاي بسياري مواجه خواهد شد. چرا كه بايستي به طور قابل ملاحظه‏اي بهتر از رهبر بوده يا داراي راه‏حلهاي موثري براي كاهش هزينه‏هايش باشد . بقاي آنها بر انجام يك كار به طور بسيار عالي بستگي دارد. آنان مدعي هستند كه قواعد بازي در بازار را تعيين مي‏كنند.
نوآوري و عالي بودن در فناوري: آنچه كه قهرمانان را از ديگران متمايز مي‏سازد توانايي زياد آنها در نوآوري مداوم و بهبود محصولات است. قابليت نوآوري و ارايه محصولات برخوردار از فناوريهاي برتر از مهمترين شايستگيهاي اين شركتها محسوب مي‏شود.
در بازارها محصولات بسياري ارايه مي‏شوند كه متمركز بر بخشهاي تعريف‏شده باريكي از بازار هستند اين موضوع تخصصي‏شدن و كمال‏گرايي را تضمين مي‏كند و در نتيجه باعث سخت‏تر شدن رقابت در آن مي‏شود.
واحدهاي تحقيق‏وتوسعه آنان، كوچك بوده و بيشتر از توان كاركنان فوق‏العاده خلاق و مبتكر بهره مي‏گيرند و در تحقيق‏وتوسعه نسبت به همرديفان ضعيف خود بيشتر سرمايه‏گذاري مي‏كنند. از ضعفهاي متداول تحقيقاتي در ساير شركتهاي كوچك و متوسط در آنها خبري نيست همچنين توان يادگيري سازماني اين شركتها، مثالزدني است. قهرمانان به منظور جهت دادن به نوآوريها و نيز ارايه محصولات تكنولوژيك، هر منبعي را براي يادگيري مغتنم مي‏شمارند.
تمامي برندگان مرموزا، نوآوراني عالي هستند كه خود بازارهاي خويش را پديد آورده‏اند و داراي حق‏ثبت اختراع بين‏المللي هستند. «سيمون» نتيجه مي‏گيرد كه موفقيت جهاني اين قهرمانان به طور گسترده‏اي بر اساس شايستگيهاي عالي تكنولوژيك و نوآور بودن شكل مي‏گيرد و ارتباطي با شانس و يا شرايط محيطي ندارد.
ارزش آفريني اقتصادي: محصولات انبوه از مزيتهاي قيمت پايين برخوردارند. در بازاريابي انبوه؛ عالي بودن محصول بايستي به قدري از كفايت باشد كه مشتريان راغب به پرداخت هزينه‏هاي آن باشند. خدمات به مانند كيفيت و نوآوري نقشي مهم در ارتقاي جايگاه قهرمانان پنهان در بازارهاي جهاني ايفا مي‏كنند. استراتژي رقابتي بيش از آنكه مبتني بر مزيتهاي هزينه‏اي باشد بر اساس تمايز شكل مي‏گيرد. اگرچه مزيتهاي هزينه‏اي همچنان با احتياط مورد استفاده قرار مي‏گيرند.
قهرمانان پنهان سعي مي‏كنند محصولات خاص با عملكرد عالي را با قيمتهايي رقابتي ارايه دهند. عملكرد آنها با نيازها و خواسته‏هاي مشتريان انطباق خوبي دارد كه خود منتهي به مزيتهايي در كيفيت محصول و خدمات مي‏گردد.
بازاريابي از طريق ارتباط نزديك با مشتري: بازاريابي انبوه اگرچه شيوه‏اي متداول در كسب‏وكار است اما كمتر مورد توجه قهرمانان پنهان قرار گرفته است. آنان به مشتريان خويش بسيار نزديك هستند اما از دپارتمانهاي عريض و طويل بازاريابي در آنها خبري نيست.
مفهوم ارتباط نزديك با مشتري يكي از بهترين رفتارهاي قهرمانان پنهان است و اين در حالي است كه قدرت سيستم رسمي سنجش بازار آنها بسيار نيست. وقتي شركتهاي بزرگ، متوسط و كوچك و قهرمانان پنهان درباره روابط با مشتري با هم مقايسه مي‏شوند، واضح است كه تنها قهرمانان پنهان در هر دو حوزه عملكرد و تعامل با مشتري، عالي هستند. رويكرد تعامل نزديك با مشتري در تمام سطوح سازماني جاري است و صداي مشتري به خوبي شنيده مي‏شود. وفادارساختن مشتري بيش از هر چيز مورد توجه است وفاداري مشتري ۱۰۰ درصد است زيرا مشتري ارزش واقعي دريافت مي‏كند
دو رويكرد اساسي يعني بهره‏گيري از فرصتهاي بازار و نيز به‏كارگيري شايستگيهاي محوري در تدوين استراتژيها متداول هستند. همانگونه كه اشاره شد فناوري و قابليت نوآوري مهمترين قابليت يك قهرمان پنهان تلقي مي‏شود. در بررسيها آشكار شده است كه فرصتهاي بازار نزد شركتهاي بزرگ از جايگاه بهتري در قياس با عامل فناوري برخوردار است. اما قهرمانان پنهان تركيب مناسب و هم‏افزايي فرصتهاي بازار و قابليت نوآوري را براي كسب جايگاه در بازار ترجيح مي‏دهند و در تعريف بازارهايشان نيازهاي مشتريان و فناوري را توامان در نظر مي‏گيرند و برآنها متمركز مي‏شوند

نتيجهگيري
چهره بخشي از موفقترين شركتها در سايه شركتهاي بزرگ پنهان مانده است. برخي از شركتهاي كوچك و متوسط كه از جايگاه رهبري در بازارهاي جهاني برخوردارند استراتژيهايي را به كار مي‏گيرند كه برخي مفروضات همچون تلاش براي رشد،ناتواني در تاثيرگذاري بر محيط،مالك محور بودن استراتژيها و نيز بازنگري بر اساس مواجهه با تهديد را در شركتهاي كوچك و متوسط به چالش مي‏كشد.
اگرچه تكامل تدريجي و تطبيقي استراتژي در بسياري از شركتهاي كوچك و متوسط صدق مي‏كند اما نظريه قهرمانان پنهان بيانگر آن است كه شركتهاي كوچك و متوسط كه در آينده مبناي رقابت‏پذيري اقتصادي كشورها خواهند بود، استراتژيهاي از پيشتدبيرشده‏اي را اتخاذ مي‏كنند كه بر فعاليت در گوشه‏اي اختصاصي از بازار جهاني،ارايه محصول خاص برخوردار از پيچيدگيهاي تكنولوژيك،خويش اتكايي و پرهيز از ائتلاف استراتژيك و پيمان سپاري،نوآوري و عالي بودن در فناوري به مدد كاركنان برگزيده و با انگيزه،ارزش آفريني اقتصادي،بازاريابي از طريق ارتباط نزديك با مشتري و تركيب بهينه از فناوري به عنوان مهمترين قابليت داخلي و فرصتهاي بازار،تاكيد دارند.

مهتاب موید