true
روشي جديد براي تدوين راهبرد
مديران، مشاوران و كارشناسان برنامهريز، همواره در جستوجوي روشهاي موثرتري براي تدوين راهبرد هستند. روشهايي كه در صورت به كارگيري، نتايج بهتر و ملموستري را به همراه داشته باشند. اين جستوجو از سوي محققان، انديشمندان و مراكز آكادميك، باارائه مستمر الگوهاي تازه و تكامليافتهتري پشتيباني مــــيشود.
راهبرد سه جانبه، فلسفه خود را بر ماهيت فضاي رقابتي متشكل از سازمان، رقيب و مشتري استوار ساخته و شرايط اين سه بازيگر را براي تدوين راهبرد به كار ميگيرد. اين روش جديد با تاكيد بر مفاهيم شناختي و تكيه بر اركان كسب و كار، شيوه متفاوتي را براي تلفيق و تحليل اطلاعات و تدوين راهبرد پيشنهاد ميكند، هر چند در رابطه با اثربخشي راهبرد، علاوه بر روش، بايد بر نقش قدرت تحليل و خلاقيت ذهني راهبرد نيز تاكيد شود.
راهبرد با طيفـي كه يك سوي آن برنامـهريزي راهبردي و در سوي ديگر، تفكر راهبردي قرار دارد شناخته ميشود. در واقع، اين دو رويكرد، نماينده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامهريزي راهبردي به مكتب طرحريزي (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن، تدوين راهبرد، فرآيندي رسمي و سيستماتيك به شمار ميآيد و رويكرد تفكر راهبردي بر مكتب يادگيري (LEARNING SCHOOL) – كه در آن شكل گيري راهبرد، يك روند تكوين در حين اجرا دانسته ميشود – استوار است. در برنامهريزي راهبردي بر توسعه شيوهشناسيها و ابزار موثرتر برنامهريزي تاكيد ميشود و در تفكر راهبردي، توسعه بصيرت راهبردي، محور اصلي كار است.
صاحبنظران و طرفـداران هريك از اين مكتبها به نقـاط قوت و كارآيي آن در عمل اشاره دارند، در برنامهريزي راهبردي، كار، ساختار يافته است و گام به گام، برنامهريز را در راستاي دستيابي به مناسبترين راهبرد ممكن هدايت ميكند، در حالي كه كار در تفكر راهبردي، فرآيند ساختار يافتهاي ندارد و صرفاً با مجموعهاي از توصيهها و الگوهـاي مفهومـي پشتيبـــاني ميشود. از سوي ديگر، نظريهپردازان مكتب يادگيري، از عدم كارآيي رويكرد برنامهريزي راهبردي در تحولات سريع محيطي – جايي كه عمر عوامل موثر در موفقيت، محدود است – سخن ميگويند و بر ضرورت آگاهي مستمر از رفتار بازار و پاسخگويي خلاقـانه به آن تاكيد ميكنند.
اين مقاله به معرفي يك روش جديد براي تدوين راهبرد ميپردازد كه در آن، توسعه بصيرت و ساختاريافتگي فرآيند به گونهاي متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در اين رويكرد، كار تدوين راهبرد، با يك فرآيند سيستماتيك و گام به گام ساماندهي ميشود و در عين حال در هر گام، با تكيه بر الگوهاي تفكر راهبردي، زمينه فهم عميق موضوعات و كسب بصيرت لازم در خلق يك راهبرد اثربخش فراهم ميگردد. اين همان روش راهبرد سهجانبه است. اين انتخاب از اين جهت است كه همواره سه بازيگر اصلي، يعني سازمان، رقيب و مشتري، فضاي كسب و كار را يادآوري ميكنند.
فضاي رقابت
راهبرد، رويكردي براي خلق مزيت رقابتي است و الگوهاي آن براي فضاي رقابتي، اثربخش است. فضاي رقابتي نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنههاي نظامي، سياسي، ورزشي و هر فضايي كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعيت دارد.
فضاي رقابت چگونه است؟
تشريح فضاي رقابت، موضوعي است كه خود نياز به بحث مستقلي دارد، ولي از آنجا كه روش راهبرد سهجانبه مبتني بر ساختار مفهومي اين فضا شكل گرفته است، ارائه كليات اين موضوع مفيد به نظر ميرسد.
فضاي رقابتي از حداقل دو وجود مستقل با هدف متعـارض شكل ميگيرد كه عرصهاي براي رويارويي و يك عامل رفع تنازع محسوب ميشود. تعارض در هدف بدين مفهوم است كه دستيابي يك طرف به هدف، مستلزم چشمپوشي طرف يا طرفهاي ديگر از اهداف خود باشد. اين شرايط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهاني خودرو) يا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه، هرچند رقيب بالفعلي وجود ندارد، ولي امكان و انگيزه شكلگيري يك رقيب قدرتمند، شرايط رقابتي را حاكم ميسازد. (سيستم عامل ويندوز در طول ده سال گذشته، بيش از ۹۰ درصد بازار را در اختيار داشته است، ولي كماكان فضاي آن رقابتي به شمار ميآيد و پيشبيني ميشود در چند سال آتي، اين سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند). سازمانها در دستيابي به اهداف متعارض، مقدورات خود را براي حضور و موفقيت در عرصه رويارويي بسيج ميكنند.
عرصـه رويارويي، ركن لازم ديگري در شــكلگيري فضاي رقابتــي است و آن عرصهاي است كه در آن، رقبا براي دستيابي به اهداف خود به مبارزه ميپردازند. بازار (در فضاي رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشي، انتخابات (در فضاي رقابت سياست داخلي كشورها) و جنگها نمونههايي از عرصههاي رويارويي هستند. در فقدان عرصه رويارويي، قدرت رقابتي، يك مفهوم انتزاعي بيش نيست.
عامل ضروري ديگر در فضاي رقابتي، عامل رفع تنازع است. اين عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتيجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستيابي به هدف را متوجه طرف شايستهتر ميسازد. مشتري براي محيط كسب و كار، داور در رقابتهاي ورزشي و مردم در مبارزات انتخاباتي اين نقش را برعهده دارند.
بدين ترتيب، سازمان، رقيب و مشتري، سه كنشگر اصلي عرصه كسب و كار هستند. روش راهبرد سهجانبه بر اين اساس بنا شده تا با شناخت و تلفيق دادههاي مربوط به اين سه كنشگر، مناسبترين حوزه براي اثربخشي راهبرد را مشخص كرده و سپس با استفاده از يك روش تحليلي، زمينه خلق راهبرد اثربخش را فراهم سازد.
راهبرد سه جانبه
راهبرد سهجانبه يك روش تحليلي است كه با يك چرخه سه مرحلهاي، برنامهريز را به سمت موفقيتآميزترين راهبرد ممكن به پيش ميبرد. در هر دور از اين چرخه، فضاي فرصتهاي كسب و كار، تحليل و ارزيابي ميشود تا در نهايت، مناسبترين حوزه براي شكلگيري راهبرد مشخص گردد. خلق راهكار راهبردي در اين حوزه، بالاترين احتمال موفقيت را به همراه دارد. هريك از اين مراحل باارزيابي شناخت آغاز ميشود و دادههاي مربوطه تنها پس از حصول اطمينان از آگاهي لازم، مورد تحليل و ارزيابي قرار ميگيرند. براي معرفي اين روش، ابتدا گردآوري و تحليل دادههاي مربوطه به صورت سه ركن اصلي كار يعني مشتري و بازار، رقيب اصلي و شايستگيهاي كليدي تشريح ميشود، سپس اقدامات مربوط به تلفيق دادهها و ايجاد بستر خلق راهبرد اثربخش توضيح داده خواهد شد.
كاركرد راهبرد، خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي، عاملي است كه سبـب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتـري ميشود. خلق مزيت رقابتي براي سازمان همزاد با خلق ارزش براي مشتري است و اين واقعيت، اهميت فوقالعاده شناخت ارزش از ديدگاه مشتري را نمايان ميسازد.
ارزش چيست؟
ارزش از ديد مشتري عبارت است از مجموعه مطلوبيتهايي كه يك محصول (كالا و خدمات) براي او ايجاد ميكند، منهاي كليه هزينههايي كه در اين رابطه متوجه او ميشود.
نكته مهم اينكه راهبرد براي اثربخشي، بايد براي مشتري ارزش بيشتري نسبت به رقيب بيافريند و مفهوم اين امر، خلق مطلوبيت برتر نسبت به رقيب (راهبردهاي تمايز) يا ارائه قيمت غيرقابل رقابت (راهبردهاي رهبري هزينه) است. براي خلق ارزش براي مشتري بايد ابتدا مطلوبيت از ديدگاه مشتري را به درستي شناخت. مطلوبيت براي مشتري از پاسخگويي مناسب به نيازهاي او برميخيزد. اين مفهوم نشان ميدهد كه براي دستيابي به مزيت رقابتي (براي سازمان) و ارزش (براي مشتري)، بايد نيازهاي اساسي مشتري را شناخت و (بهتر از رقيب) به آنها پاسخ داد.
مرحله اول اين الگو، شناخت نيازهاي اساسي مشتري (نسبت به محصولات سازمان) است. براي اين امر، ابتدا بايد پرسيد آيا شناخت ما از نياز مشتري، واقعي است؟ شناخت نياز واقعي مشتري، عاملي مهم در ايجاد ارزش براي اوست. در يك بيمارستان خصوصي كه عليرغم تلاش زياد براي ارتقاي كيفيت خدمات درماني با انتقاد مشتريان اصلي همراه بود، مشخص شد آنچه كه مراجعان، آن را مقدم بر خدمات درماني ميدانند، توجه ويژه و احساس تشخص است. هدف مشتري از خريد يك ساعت گرانقيمت نيز صرفاً دانستن زمان نيست، بلكه آنان به احساس تمايزي كه با استفاده از يك نام تجاري برجسته ايجاد ميشود نياز دارند و اگر شركت، در ايجاد اين احساس، كوتاهي كند، مشتريان خود را به نفع رقيبي كه ميتواند اين احساس را بهتر ايجاد كند، از دست خواهد داد.
شناخت نياز يك مشتري، بايد عيني و مبتني بر واقعيت باشد. در اين گونه موارد، نميتوان برداشتهاي ذهني و فردي (حتي افراد باسابقه و باتجربه) را ملاك قرار داد. لازمه اين كار، ايجاد و فعال كردن ساز و كارهاي ضروري به منظور تعامل، گردآوري دادهها و تحليل آنها براي درك عميق و صحيح از نياز و انتظارات مشتري است. مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتريان، تحليل اطلاعات مراكز فروش و شبكه توزيع و اقدام براي تجربه، هريك ميتوانند در راستاي ايجاد اين شناخت، موثر و مفيد باشند.
اين فعاليتها، نه به عنوان يك كار مقطعي، بلكه به عنوان فرآيندي مستمر مورد نياز است، زيرا، رفتار بازار متاثر از ساير عوامل محيطي (فناوري، قوانين و …) تغيير ميكند و هر روز ابعاد جديدي از نياز مشتري را متجلي ميسازد.
درك نيازهاي جديد مشتري (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آنها به منزله كشف و استفاده از يك فرصت راهبردي در خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. نيازهاي پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار ميآيند.بسياري از كسب و كارهاي بزرگ، از چنين كشفهاي ساده و در عين حال، ارزشمندي آغاز شدهاند؛ پولارويد و عكسبرداري فوري، كلينكس و دستمالهاي كاغذي، سوني و تجهيزات واكمن، نمونههايي از اين مفهوم هستند.
چگونه ميتوان به نيازهاي پنهان مشتري، يعني نيازهايي كه حتي خود او بر آنها آگاهي ندارد پي برد؟ راه اين كار، برداشتن ديوار بين تفكر و خلاقيت است، بايد خلاقانه فكر يا متفكرانه خيالپردازي كرد. بايد آينده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنياي واقعي براي ايجاد آن تلاش كرد.
براي دستيابي به يك راهبرد اثربخش، ابتدا بايد از شناخت صحيح بازار و مشتري اطمينان حاصل كرد. براي اين كار به سه سوال زير صادقانه پاسخ دهيد:
۱-آيا در سازمان ما سازوكارهاي نظميافتهاي براي شناخت نياز مشتري وجود دارد؟ (مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتري و…).
۲-آيا شناخت ما از مشتري واقعي و به روز است؟ (گزارشهاي حاصل از ساز و كارهاي مذكور، دورهاي و مستمر است).
۳-آيا شناخت ما از نياز مشتري، عميق است و ابعاد مختلف آن را نشان ميدهد؟ (نياز، انتظارات، عوامل ارزشساز و…).
اگر پاسخ به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، حركت راهبردي، خطرناك و در بهترين حالت، بيفايده است. چنانچه پاسخ به اين پرسشها قوي و موثر باشد، مرحله اول راهبرد سهجانبه قابل اجراست، اين كار در سه گام اجرا ميشود:
در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات)، نيازهاي اساسي مشتري را فهرست كنيد. در اين كار نيازها بايد به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلي و مبهم) بيان شوند. براي اين امر، مراجعه به گزارشهاي دورهاي مطالعات بازار يا تحليل اطلاعات بخش رسيدگي به شكايات ضروري است. بهتر است در كنار هر نياز، سطح انتظار مشتري نيز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدي، به هريك از اين نيازها، برحسب اهميت براي مشتري، امتيازي بين ۱ تا ۹ تخصيص دهيد. امتياز ۹ نمايانگر اساسيترين نياز مشتري در استفاده از محصولات موردنظر و امتياز ۱ نمايانگر پايينترين سطح اهميت از ديدگاه مشتري است. در اين گام نيز لازم است به جـاي نظريات شخصي، به گزارشهـــا و دادههاي بازار توجه كنيد يا با هدف ردهبندي نيازهاي بازار، مطالعات مستقلي را برنامهريزي و اجرا كنيد.
نيازها، خصوصيات و سطح اهميت آنها را در يك جدول فهرستبندي كنيد. اين جدول بايد حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نياز اساسي را به طور مشخص بيان كند. اين جدول، جدول بازار و مشتري ناميده ميشود و از جنس فرصت است. در تعيين حوزه اثربخشي و خلق راهبرد از اين جدول استفاده خواهد شد.
رقيب اصلي
رقباي اصلي نيز همانند مشتريان از مهمترين مفاهيم در راهبرد است. رقيب، كسي است كه در تلاش براي دستيابي به هدف، منافع سازمان با منافع او تعارض دارد. اصولاً راهبرد، زاييده محيط رقابتي است.
محيط رقابتي به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخي از كسب و كارها هر چند رقيب قابل توجه بالفعلي وجود ندارد وليكن محيط، رقابتي است و سازمان براي جلوگيري از شكلگيري يك رقيب بالفعل، به طور مستمر در ارائه محصولات ارزشآفرينتر براي مشتري تلاش ميكند. كاركرد اصلي راهبرد، خلق مزيت رقابتي است و اين مفهوم، اثربخشي راهبرد را در رابطه تنگاتنگ با خصوصيات رقيب قرار ميدهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز ميشود. براي تحليل رقيب، ابتــدا بايد از ميزان و صحت دادههاي مرتبط با رقيب اطمينان حاصل كرد. بايد از خود پرسيد؛ تا چه اندازه از راهبرد رقيب آگاهي داريم و تا چه حد قابليتهاي او را ميشناسيم.
برنامههاي او چيست؟ اين اطلاعات بايد واقعي و مبتني بر مدارك و مستنـدات باشد. هيچ چيز به اندازه حدسهاي بيپايه در مورد رقيب، براي يك حركت راهبردي خطرآفرين نيست. دستيابي به اطلاعات رقيب، كاري دشوار ولي پرفايده است و براي اين كار، تحليل و تلفيق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبهها، سايت اينترنتي، اطلاعيهها و…) روشي مفيد است. استفاده از سازمانهايي كه خدمات آنان اطلاعرساني در مورد شركتهاست نيز يك امر معمول است. كسب اطلاعات از مشتري، شبكه توزيع و مراكز فروش هم روشي موثر در اين راستا به شمار ميآيد. اقدامات پيچيدهتري همچون جاسوسي صنعتي نيز در برخي شرايط امكانپذير است كه در جاي خود ميتواند مهم و تعيينكننده باشد. گردآوري و تحليل اطلاعات مربوط به رقباي اصلي (يعني سازمانهايي كه در اين مقطع قصد پيشي گرفتن بر آنها را داريد) نيازمند سازوكار سازمانيافته و مستمر است. بدون اين سازوكار، حركت راهبردي همانند رهاكردن تيري در تاريكي خواهد بود.
براي اطمينان از حداقل سطح آگاهي در مورد رقباي اصلي بايد صادقانه به سه پرسش زير پاسخ داده شود:
۱– آيا رقباي اصلي خود را مشخص كردهايد (از ميان دهها و بلكه صدها رقيب، رقباي اصلي شما چه رقبايي هستند)؟
۲– آيا در سازمان، سازوكارهاي سيستماتيك براي گردآوري و تحليل اطلاعات از رقيب وجود دارد؟ (گردآوري و تحليل اطلاعات در مورد حركتها و جهتگيريهاي رقيب و…)
۳ – آيا از وضعيت خود نسبت به رقيب آگاهي داريد (آيا مقايسه دورهاي با رقيب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، قبل از برنامهريزي راهبردي بايد به منظور ايجاد اين شناخت، سازوكارهاي لازم را ايجاد كنيد و پس از آن به تدوين راهبرد سازمان بپردازيد. وليكن چنانچه اين سازوكارها از قبل سازماندهي و فعال شدهاند و اطلاعات شما نسبت به رقيب، مرتبط، واقعي و بههنگام است ميتوانيد مرحله دوم تحليل را آغاز كنيد. اين كار در سه گام اجرا ميشود.
۱ – در حوزه نيازهاي مشتري، متناظر با هريك از نيازهاي اساسي، ميزان پاسخگويي رقيب و قابليتهاي مرتبط با آن را مشخص سازيد. اين ارزيابي بايد متكي بر اطلاعات واقعي باشد؛
۲ – به قابليتها و شيوههاي رقيب، متناسب با ميزان پاسخگويي به نياز، امتيازي بين ۱ تا ۹ اختصاص دهيد. امتياز ۹ براي بالاترين سطح پاسخگويي (پاسخگويي كامل به انتظار مشتري) و امتياز ۱ براي حداقل سطح پاسخگويي است. اين عوامل، قابليتهاي اساسي رقيب در خلق ارزش براي مشتري است و معيار حداقل توانمندي لازم براي خلق مزيت رقابتي به شمار ميآيد.
۳ – جدولي متناظر با جدول بازار و مشتري تنظيم كنيد و متناظر با هر نياز، به اثربخشي رقيب در پاسخگويي به نياز مشتري امتيازي تخصيص دهيد (امتياز ۱ تا ۹) اين كار ميتواند براي چند رقيب اصلي انجام شود و امتيازات آن به صورت ميانگين محاسبه گردد.
اين جدول، جدول رقيب ناميده ميشود و از آن در تعيين حوزه اثربخشي استفاده خواهد شد. ماهيت اين جدول، تهديد است.
شايستگيهاي متمايزكننده
شايستگي متمايزكننده، عاملي است كه براي مشتري ارزشآفرين و دستيابي به آن براي رقيب با دشواري و پيچيدگي همراه است. هيچ سازماني نميتواند بدون شايستگي متمايزكننده به راهبرد موفقيتساز دست يابد و يكي از مهمترين وظايف مديران ارشد، خلـق و توسعه شايستگيهاي متمايزكننده در سازمان است.
شايستگيهاي متمايزكننده با قابليتها تفاوت دارند. هر قابليتي نميتواند شايستگي متمايزكننده تلقي شود، ولي در بسياري از موارد در يك فرآيند تكويني ميتواند به آن تبديل شود. مادامي كه قابليتهاي سازمان به عاملي براي خلق ارزش براي مشتري تبديل نشود جزو شايستگيها به شمار نميآيد و نقشي در راهبرد و مزيت رقابتي سازمان نخواهند داشت.
شناخت قابليت، شايستگي و شايستگيهاي متمايزكننده سازمان و قدرت تفكيك آنها از يكديگر امري مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم بايد صادقانه به پرسشهاي زير پاسخ داد:
آيا سازمان داراي حداقل چند شايستگي متمايزكننده ميباشد و نسبت به آنها آگاهي دارد؟
آيا سازوكاري براي حفظ و توسعه شـايستگيهاي متمايزكننده سازمان وجود دارد (آيا برنامههاي توسعه سازمان به اين منظور انجام ميشود)؟ آيا شايستگيهاي متمايزكننده سازمان در راستاي پاسخ به نياز بازار و مشتري توسعه يافته است؟
چنانچه پاسخ به اين پرسشها منفي يا ضعيف باشد، دستيابي به يك راهبرد موفقيتساز امري بعيد و بلكه محال خواهد بود. در اين حالت، ابتدا بايد منابع سازمان در راستاي توسعه شايستگيهاي متمايزكننده به كار گرفته شود (راهبردهاي قابليت ساز) و سپس يك راهبرد كسب وكار اثربخش ميتواند شايستگيهاي متمايزكننده را به مزيت رقابتي تبديل كند (راهبردهاي منفعت ساز). چنانچه نسبت به شايستگيهاي متمايزكننده شناخت لازم وجود دارد، اجراي مرحله سوم تدوين راهبرد امكانپذير خواهد بود. براي اين منظور:
۱ – در حوزه نياز مشتري (جدول بازار و مشتري) متناظر با هريك از نيازهاي اساسي، شايستگيهاي متمايزكننده سازمان را مشخص و فهرستبندي كنيد؛
۲ – به هريك از شايستگيهاي متمايزكننده، متناسب با ميزان پاسخگويي به نياز مرتبط، امتيازي بين ۱ تا ۹ اختصاص دهيد: امتياز ۹ براي بالاترين سطح پاسخگويي (پاسخگويي كامل به انتظار مشتري) و امتياز ۱ براي حداقل سطح پاسخگويي؛
۳ – جـدولي متناظر با جـدول بازار و مشتري تنظيم كنيد و براي هرنياز مشتري، شايستگـــيهاي متمايزكننده مرتبط و ميزان اثربخشي آن را فهرستبندي كنيد. اين جدول، جدول «شايستگيهاي متمايزكننده» ناميده ميشود و از آن در انتخاب حوزه اثربخشي و خلق راهبرد استفاده خواهد شد.
تلفيق دادهها و تعيين حوزه اثربخشي راهبرد
دادههاي گردآوري شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان ميتواند در يك فرآيند تلفيقي، حوزه محتمل براي شكلگيري يك راهبرد اثربخش را مشخص كند. لازمه اين امر تحقق دو شرط اساسي ذيل است:
۱ – عوامل ذكرشده در مورد مشتري، رقيب و سازمان مبتني برشناخت و بصيرت نسبت به كسب و كار سازمان باشد.هيچ روشي در فقدان اين شناخت نميتواند به يك راهبرد اثربخش منجر شود؛
۲ – ارزيابيهاي انجام شده در مورد مشتري، رقيب و سازمان متكي به دادههاي واقعي (مدارك، مستندات، مطالعات و…) باشد و نه برداشت+هاي ذهني.
چنانچه اطميناني از تحقق شرايط مذكور وجود ندارد توصيه اكيد، بازگشت به نقطه شروع و تامل لازم براي دستيابي به قضاوتهاي واقعي و مبتني بر شناخت است. يكي از دلايل اصلي شكلگرفتن فرآيند برنامهريزي راهبردي و كم اثري (يا بي اثري) راهبرد حاصل، عبور سطحي و كم عمق از واقعي بودن دادهها و شناخت قواعد كسب و كار است. براي جلوگيري از اين امر هيچ روش و فرآيندي وجود ندارد ولي توجه به توصيههاي مربوطه ميتواند كمككننده و جهتبخش باشد.
تحليل مزيتهـاي نسبي نهتنها مشابه روش SPACE، حوزه راهبردهاي اثربخش را مشخص ميسازد، بلكه ميتواند همانند روش SWOT، راهبردهاي مشخصي را خلق و پيشنهاد كند. براي اين كار يك فرآيند تحليلي ارائه ميشود.
تحليل دادهها و خلق راهبردهاي اثربخش
تحليل دادهها و خلق راهبرد، يك فرآيند تحليل ذهني بر مبناي دادههاي عيني يا واقعي است. اين فرآيند از آن رو متكي بر تحليل ذهني است كه راهبردهاي حاصل، به جاي آن كه نتيجه شيوهشناسي و روش پيشنهادي باشند، زاييده خلاقيت و ذهن انسان هستند. روش پيشنهادي صرفاً در ساختاردادن ذهن و متوجـه ساختن آن به زمينـههاي اثربخش، كمك كننده است ولي چگونگي خلق راهبرد، يك فرآيند ذهني بدون توضيح است. براي انجام اين كار پنج گام وجود دارد.
گام اول: حوزه اثربخشي راهبرد را مشخص كرده و نيازهاي«برجسته» متناظر را فهرستبندي كنيد. اين نيازها منطقهاي از فضاي راهبردي را مشخص ميسازند كه احتمال اثربخشي در آن حداكثر است.
گام دوم : شايستگيهاي متمايزكننده متناظر را تحليل كنيد؛
گام سـوم : با ملاحظـه محتواي موجود،تلاش ذهني خود را برروي پاسخ به اين پرسش متمركز كنيد كه چگونه بااستفاده از يك شايستگي متمايزكننده ميتوان به نيازهاي اساسي بازار پاسخ داد؟ اين پاسخها راهكارهاي راهبردي هستند. هرچند انجام اين تحليل، فرمول و قاعده مشخصي ندارد. وليكن رعايت توصيههاي ذيل ميتواند در انجام صحيح كار موثر باشد:
۱ – نوع پاسخها بايد از نوع راهكار باشد، راهكاري كه شايستگي متمايزكننده را به كار گيرد و به بهترين نحو ممكن پاسخگوي نياز به بازار باشد؛
۲ – ممكن است به ازاي يك شايستگي متمايزكننده و يك نياز، راهكارهاي متعددي به ذهن شما برسد. اين امر مفيد است زيرا هرچه تعداد راهكارها بيشتر باشد، احتمال دستيابي به يك راهكار موثرتر بيشتر خواهد بود؛
۳ – تلاش كنيد كه از راهكارهاي ساده و ابتدايي پرهيز كنيد و راهكارهاي عميقتر و خلاقانهتر را در ذهن خود خلق كنيد؛
گام چهارم : اگر هريك از راهكارهاي راهبردي حاصل از گام سوم را با نياز بازار و مشتري مقابله كنيد، متوجه خواهيد شد كه هر راهكار به كدام يك از نيازهاي اساسي به صورت نسبي پاسخ ميدهد. امتيازات نيازهاي پاسخ داده شده (بين ۱ تا ۹) را با هم جمع بزنيد و در مقابل هر راهكار ثبت كنيد؛
گام پنجم : مناسبترين راهبرد براي سازمان، راهكارهايي است كه مجموع امتيازات پاسخگويي به نياز (گام چهارم) آنها بيشتر باشد. بدين ترتيب، راهكار اصلي راهبردي سازمان (از ميان راهكارهاي خلق شده) انتخاب ميشود. اين راهبرد مناسب سازمان است. بايد توجه داشت كه كيفيت اثربخشي اين راهبرد تابعي از كيفيت تحليل و خلاقيت ذهني راهبرد است (گام دوم) و بصيرت و درك او از كسب و كار در انجام قضاوتهاي گام چهارم است و اينجاست كه تفاوت راهبردها آشكار ميشود.
نتيجهگيري
راهبرد سهجانبه، روشي جديد براي تدوين راهبرد است كه با تلفيق فرآيندهاي گام به گام (مشابه رويكردهاي تجويزي) و مفاهيم راهبرد (مشابه رويكردهاي توصيفـي)، تدوينكننده راهبرد را در خلق مناســبترين راهبرد ممكن كمك و هدايت ميكند. اين روش با تمركز بر مشتري و رقيب به عنوان مهمترين عوامل محيطي و شايستگيهاي متمايزكننده به عنوان مهمترين عامل داخلي، تطابق موثري را بين سازمان و محيط آن برقرار ميسازد.
راهبرد، زاييده محيط رقابتي است. رقابت، شرايطي است كه در آن دستيابي به بخشي از هدف يا تمامي آن مستلزم از دست دادن آن توسط ساير رقبا است. در محيط كسب و كار، اين امر توسط مشتري اعمال ميشود. از اين منظر، سازمان، رقيب و مشتري، سه ركن اصلي براي شكلگيري راهبرد به شمار ميآيند و اين روش با تمركز براين سه ركن، به نحو موثري عوامل شناختي و روشهاي تحليلي را براي شكلگيري يك راهبرد اثربخش به كار گرفته است.
در اين روش، پايبندي به مفاهيم راهبرد، همانند انجام فرآيندهاي گام به گام اهميت داشته و به هيچ وجه نبايد فرعي و جانبي تلقي شوند. اين بخش از روش، وجه تمايز اصلي آن با ساير فرآيندهاي برنامهريزي راهبردي بـــه شمار ميآيد.
يك ويژگي قابل ذكر ديگر روش راهبرد سهجانبه، قابليت تعيين حوزه مناسب راهبرد (مشابه روشهاي SPACEو IEM) و در عين حال، قدرت تعيين راهبردهاي مشخص (مشابه روش SWOT) است. اين ويژگـي، سازمان را از بهكارگيري روشهاي متعدد و مكمل بــي نياز مـيسازد. روش راهبرد سهجانبه به عنوان يك روش مناسب براي تدوين راهبرد پيشنهاد ميشود، هرچند مجدداً بايد تاكيد كرد كه در تدوين راهبرد، اثربخشي مرهون قابليتهاي تحليلي و خلاقيت مديران و بصيرت آنان نسبت به كسب وكار است؛ قابليتهايي كه هنر مديران شايسته است.
true
true
https://sanatpanjom.ir/?p=771
true
true