استراتژی رقابت با شرکت های جهانی - اخبار چاپ ، اخبار تبلیغات ، اخبار نشر و اخبار بسته بندی
×

منوی بالا

منوی اصلی

دسترسی سریع

اخبار سایت

true
true

ویژه های خبری

false
true
true
استراتژی رقابت با شرکت های جهانی

سازمانها براي ماندگاري خود، نيازمند پايش دائم محيط کسب و کارشان هستند. پايش محيط کسب و کار، به معني شناسايي فرصتها و تهديدهاي محيطي، به همراه ارزيابي و توسعه توانمنديهاي داخلي سازمان، امکان استفاده به موقع از فرصتها و فرار از تهديدها را براي آنها فراهم ميآورد. امروزه تدوين استراتژيهاي مناسب بدون پايش منظم محيط، به امري غير ممکن تبديل شده است. از سويي با گسترش جهانيسازي، مفهوم محيط کسب و کار براي بسياري از صنايع در حال تغيير و گسترش است.

به عبارتي: برخي صنايع براي پايش محيط، مجبور به پايش گسترهاي به پهناي کل جهان هستند و اين يکي از چالشهاي اساسي فراروي مديران بنگاههاي اقتصادي در دنياي امروز است. بنگاههاي اقتصادي درکشورهاي پيشرفته جهان، نظير: ايالات متحده امريکا، اروپاي غربي و ژاپن از سالها پيش با اين چالش روبه رو هستند. براي بنگاههاي مستقر در کشورهاي بلوک شرق، آغاز اين چالش از دهه گذشته بوده؛ حال آنکه تعداد قابل توجهي از شرکتها در کشورهاي در حال توسعه که به دلايل مختلف بازارهاي خود را به روي شرکتهاي جهاني نگشودهاند هنوز در معرض آزمون رقابت جهاني قرار نگرفتهاند و نگاه آنها به محيط کسب و کار محدود به حريم بازار محليشان است.

مديران اينگونه صنايع، به دليل جدي نبودن فضاي رقابت، غالبا ابزار و تجربه کافي را براي پايش محيط در اختيار نداشته و به طور طبيعي در برابر تغييرات سريع محيط کسب و کار غافلگير ميشوند.

در اين راستا ميتوان به بسياري از صنايع کشورمان اشاره کرد که بنا به دلايل بسياري که خارج از حوصله اين بحث است هنوز نه تنها در معرض رقابت جهاني قرار نگرفتهاند که در بسياري از موارد با در اختيار داشتن يک بازار حمايت شده، حتي رقابت داخلي جدي را، نيز تجربه نکرده اند.
با توسعه اجتناب ناپذير جهاني شدن، دير يا زود- متناسب با نوع صنعت- بسياري از اين صنايع در آستانه رقابت با غولهاي جهاني قرار خواهند گرفت. تجربه طولاني رقابتي شرکتهاي جهاني برخوردار از: منابع مالي قوي، تکنولوژي پيشرفته، محصولات برتر، نام تجاري قوي، بازاريابي به موقع و مهارتهاي مديريت از يک سو و استفاده از دانش استراتژيستهاي قوي که به طور مرتب اطلاعات فضاي کسب و کار را به عنوان موثرترين پارامتر تصميمگيري در اختيار مديران آنها قرار ميدهند.

از سوي ديگر، حيات سازمانهاي محلي بيتجربه در رقابت را دچار مخاطره ميسازد.اين ضعف عمومي دامنگير تمامي بنگاههايي است که بار مديريت آنها يا به طور مستقيم بر دوش دولتها بوده، يا تداوم حيات آنها در سايه حمايتهاي سخاوتمندانه دولتها فراهم شده است.

با توجه به اين مشکلات اکنون اين پرسش مطرح است که راهکار مديران سازمانهاي کشور ما در رويارويي با موج جهاني شدن چيست و آنها چگونه ميتوانند در فضاي جديد کسب و کار، زنده مانده و حتي مزيتهايي نيز براي خود کسب کنند؟

براي يافتن پاسخ اين پرسش يکي از بهترين روشها استفاده از تجربههاي ساير بنگاهها است. نتايج چند پژوهش در بازارهاي کشورهاي مختلف و صنايع متفاوت، از آمريکاي لاتين گرفته تا اروپاي شرقي و آسيا، استراتژيهايي را براي صنايع محلي در رويارويي با پديده ورود شرکتهاي قدرتمند خارجي به فضاي کسب و کارشان، ارائه ميدهد. البته اين تجربهها جنبه عمومي داشته و بنگاهها بايستي متناسب با توانمنديهاي خود، ويژگيهاي صنعت و شرايط محيطي و رقابتيشان، استراتژي ويژه خود را تدوين و به طور منظم بازنگري کنند.

واکنشهاي مختلف بنگاههاي محلي در برابر ورود رقباي خارجي به بازارشان

نتايج پژوهشها نشان ميدهد که در شرايط رويارويي با پديده ورود شرکتهاي جهاني به بازارهاي محلي، مديران سازمانهاي محلي غالبا يکي از سه واکنش زير را نشان ميدهند:

۱- درخواست از دولت براي برقرار کردن مجدد موانع بازرگاني و حمايت از آنها به شکلهاي مختلف در عرصه رقابت

۲- شراکت با شرکتهاي چندمليتي، البته نه در موقعيتي برابر، بلکه بيشتر به عنوان يک شريک کاملا تابع و فرمانبردار

۳- فروش و ترک صنعت.

تجربه موفق بسياري از شرکتهاي محلي نشان ميدهد که جداي از سه گزينه ياد شده، گزينههاي ديگري نيز براي مديران اين شرکتها وجود دارد. بنگاهي که بازارش مورد حمله قرار ميگيرد، چهار گزينه پيش رو دارد:

هيچ اقدامي نکند، تدافعي رفتار کند، بازار خود را گسترش داده ولي از نبرد رويارو بگريزد و يا اقدام به نبردي همه جانبه کند. در بسياري موارد، انتخاب گزينه اول (عدم انجام هر اقدامي) معادل خودکشي است. چنين بنگاهي ماندگار نيست. اما بسياري از شرکتها با اتخاذ استراتژيهاي سهگانه باقي مانده، يعني: دفاع از بازار محلي، گسترش بازار و طفره رفتن از رويارويي مستقيم با رقباي قدرتمند و يا حمله متقابل، نتايج موفقيتآميزي کسب کردهاند. به علاوه يک بنگاه خانگي همواره گزينه همکاري با شرکتهاي چند مليتي را نيز پيش رو دارد.

پارامترهاي موثر در تدوين استراتژي بنگاههاي محلي

اتخاذ هر يک از اين استراتژيها در چه شرايطي براي کسب نتايج موفقيتآميز توصيه ميشود؟ براي پاسخگويي به اين پرسش ابتدا بايد به بررسي دو پارامتر مهم و موثر در اتخاذ استراتژيهاي کسب و کار در فضاي جهاني بپردازيم:

نخستين اقدام مديران يک بنگاه محلي يافتن پاسخ اين پرسش است که در صنعت شما چقدر جهاني شدن مطرح است؟ به عبارتي، اندازهگيري ميزان فشاري است که در جهت محلي ماندن يا جهاني شدن بر صنعت وارد ميشود. ميتوان گفت که شرکتها از نظر فشار جهاني شدن بر روي طيفي قرار دارند که يک سر آن، شرکتهاي متعلق به صنايعي است که به شدت زير فشار جهانيسازي هستند. اين شرکتها در بخش تحقيق و توسعه، سرمايهگذاري زيادي کرده، داراي هزينههاي ثابت بالا هستند. پوشش چنين هزينههايي فقط از راه فروش در بازارهاي چندگانه امکان پذير است.

در اين صنايع محصولات استاندارد شده به مشتريان سراسر جهان ارائه ميشود. سر ديگر طيف صنايعي هستند که در آنها برآوردن نيازهاي مشتريان محلي، موفقيت به شمار ميآيد.

صنايعي که با نبود همگرايي در خواستههاي مصرف کنندگان و در نتيجه تقاضا براي ارائه محصولات سفارشي مطابق خواستههاي مشتريان و يا با قوانين متعدد و سختگيرانه براي ورود به بازارهاي محلي رو به رو هستند. اينگونه از صنايع ناچار به محلي کردن کسب و کار خواهند بود. از طرف ديگر، هزينه بالاي حمل و نقل در برخي صنايع، مانع از حضور شرکتهاي جهاني ميشود. در تمام اين صنايع، شرکتها فقط از راه فروش در بازارهاي محلي خود ميتوانند کامياب شوند. فشار براي جهانيسازي در اين صنايع کمتر است.

با توجه به اينکه اغلب صنايع در جايي بين دو سر اين طيف قرار دارند، مديران سازمانها در گام نخست بايستي موقعيت صنعت خود را به درستي و بادقت تشخيص دهند.

در گام دوم، پس از شناخت مديران از صنعت خود، نياز به ارزيابي داراييهاي رقابتي شرکتشان دارند. اين داراييهاي رقابتي هم شامل داراييهايي است که فقط در بازار محلي ارزش دارند و هم داراييهايي که در بازارهاي ديگري، نظير: بازارهاي مشابه خارجي هم ارزشمندند.

بيشتر شرکتها از داراييهايي برخوردارند که ميتوانند مزيتي رقابتي را براي آنها در بازار خانگيشان ايجاد کنند. مثلا برخورداري از يک شبکه توزيع محلي که ايجاد کردن مشابه آن براي يک شرکت خارجي زمان زيادي لازم دارد، يا داشتن ارتباطات ريشهدار با مقامهاي دولتي و يا گرايش مصرف کنندگان به توليدات داخلي و …. در برخي موارد نيز شرکتهاي محلي محصولاتي را توليد ميکنند براي سليقههاي محلي جاذبه دارند و شرکتهاي جهاني قادر به توليد مقرون به صرفه آن نيستند.

داراييهايي از اين دست ميتوانند زمينه موفقيت در دفاع از بازار خانگي را ايجاد کنند. برخي از داراييهاي رقابتي حتي ميتوانند زمينه توسعه به بازارهاي ديگر را نيز به وجود آورند.

براي مثال يک شرکت ميتواند از مزيت دسترسي به مواد اوليه ارزان بها در بازار داخلي خود، براي شکستن قيمت کالاها در کشورهاي ديگر استفاده کند. داراييهايي نظير تجربه در خدمت رساني به بخشهايي از بازار با سليقههاي ويژه، ممکن است در بسياري موارد به راحتي قابل استفاده و گسترش به بازارهاي مشابه در خارج باشند. هر چه اين گونه دارايي شرکتها بيشتر باشد، شانس آنها براي گسترش بازار به خارج افزايش مييابد.

به طور خلاصه ميتوان گفت: يک بنگاه محلي بايد دست کم داراي توان بازاريابي در بازار خانگي خود باشد که عوامل موثر بر اين توان، عبارتند از:

داشتن يک نام تجاري مطرح در بازار محلي و سهم بازار به نسبت بالا، در اختيار داشتن کانالهاي توزيع و خدمات يکپارچه با پوشش وسيع بازار، در اختيار داشتن توانمنديهايي نظير تکنولوژي پيشرفته ناشي از سرمايهگذاري در بخش تحقيق و توسعه، توليد و ارائه مجموعه وسيعي از محصولات، در اختيار داشتن کانالهاي توزيع بين المللي قوي و توانايي تملک يا ادغام با بنگاههاي خارجي – براي به دست آوردن دانش و گسترش تسهيلات توليد و کسب منافع ناشي از ورود به بازار- ميتواند قدرت رقابتي شرکتهاي بومي را براي رقابت در سطح بينالمللي با شرکتهاي جهاني و چند مليتي افزايش دهد.

اين دو پارامتر، يعني: فشار ناشي از جهاني شدن در يک صنعت و ميزان قابليت جهاني شدن داراييهاي يک شرکت، ميتوانند راهنماي تدوين استراتژي در شرکتهاي خانگي باشند.

استراتژيهاي چهارگانه

ارزيابي پارامترهاي ياد شده، وضعيت شرکت را در يکي از حالتهاي چهارگانه که در پي ميآيد مشخص ميکند که براي هر يک از اين حالتها با استفاده از تجربههاي شرکتهاي محلي که در معرض ورود شرکتهاي خارجي قدرتمند به بازارشان قرار گرفتهاند، استراتژيهايي پيشنهاد ميشود:

۱- در صورتي که فشار براي جهاني شدن کم باشد و بنگاههاي خانگي از مزيتهاي رقابتي قابل استفاده در بازارهاي جهاني برخوردارنباشند، از بازار خانگي خود دفاع ميکنند. شرکتهايي که اين استراتژي را به کار ميگيرند در اصطلاح «مدافع» ناميده ميشوند.
استراتژيهاي تدافعي شامل تمرکز بر بازارهاي جاويژه (Niche) – بازارهايي که آنقدر کوچکند که بنگاههاي چند مليتي تمايلي به آنها ندارند- روي آوردن به دولت براي جلب حمايت و يا کنارهگيري از بازار است. رمز موفقيت مدافعان، تمرکز بر مزيتهايي است که در بازار خانگي از آن بهره برداري ميکنند. در رويارويي با رقباي قدرتمند خارجي، غالبا لازم است که اين دسته شرکتها به ارائه محصولات و خدمات مطابق با نيازهاي مشتريان – نيازهايي که اغلب منحصر به فرد و ويژه هستند – بپردازند. مدافعان بايستي با تمرکز بر مصرف کنندگان طرفدار محصولات محلي و چشمپوشي از مشتريان طرفدار برندهاي جهاني، از بازار خود دفاع کنند.

يک نمونه موفق از اين مدافعان، شرکت Shanghai Jahwa قديميترين شرکت توليد کننده لوازم آرايشي چين است که با تکيه بر سليقههاي ويژه مصرف کنندگان چيني در زمينه لوازم آرايش، توانست بازار محلي خود را در برابر توليد کنندگان صاحب نام غربي حفظ کند.

با توجه به اينکه استانداردهاي زيبايي در ميان فرهنگهاي مختلف بسيار متفاوتند، بنابراين فشار جهانيسازي در صنايع توليد لوازم آرايش، ضعيف است. اين شرکت به جاي تلاش براي توليد محصولات مشابه شرکتهاي غربي و رويارويي با آنها از اين راه، نامهاي تجاري کم هزينهاي را بر پايه باورهاي مشتريان از مواد اوليه سنتي ايجاد کرد. براي مثال بسياري از مصرف کنندگان چيني بر اين باورند که اعضاي بدن انسان، نظير: قلب و کبد، روحهاي داخلي و نشانههاي سلامت بدن هستند.

Liushen يا شش روح نام يک درمان سنتي براي گرمازدگي و ديگر بيماريهاي تابستاني است که از ترکيبي از پودر مرواريد و ماسک ساخته ميشود. با توجه به اين سنت، Jahwa يک برند ادکلن با نام Liushen ايجاد و آن را براي مصارف تابستاني بستهبندي کرد. اين برند به سرعت ۶۰ درصد بازار را به دست آورد.

برخي ديگر از مدافعان، فشار رقابت خارجي را با افزايش استحکام شبکه توزيع خود کاهش ميدهند.G.I.B بزرگترين توليدکننده نان و محصولات شيريني در مکزيک، هنگام رويارويي با رقابت خارجي، از اين روش استفاده کرد. اين شرکت شبکه گستردهاي را براي فروش و توزيع به کار گرفت تا محصولاتش را در مغازههاي کوچکي که در همه جا گسترده بود و مکزيکيها بيشتر خريدشان را آنجا انجام ميدادند، عرضه کند. اينکار زمينه موفقيت اين شرکت را در حفظ بازار داخلي فراهم آورد.

۲- اگر فشار براي جهاني شدن کم باشد اما مزيتهاي رقابتي شرکت قابل استفاده در سطح جهاني باشند، چنين شرکتي ممکن است قادر به گسترش موفقيتهاي خانگي خود، به تعداد محدودي از ديگر بازارها باشد. اين شکل از شرکتها را توسعه دهنده ميناميم.

بنگاههاي خانگي که از مزيتهاي ويژه قوي برخوردارند، زماني که با ورود بنگاههاي چند مليتي به بازار خود رو به رو ميشوند، بر اساس شناخت خود از بازار محلي، سهم بازار و شهرت نام تجاري خود با آنها رقابت ميکنند.

شرکتهاي محلي ميتوانند با به کارگيري درست داراييهاي قابل انتقال خود (داراييهاي قابل استفاده در سطح جهاني) از مرحله دفاع از بازارهاي محلي هم فراتر روند. توسعهدهندگان ميتوانند از موفقيت خانگيشان به عنوان سکويي براي گسترش به بازارهاي مشابه استفاده کنند و از اين راه داراييهاي شرکت را به گونه اثر بخشتر به کار گيرند. بازارهاي مشابه بازارهايي هستند که در مواردي مانند اولويتهاي مصرف کنندگان، نزديکي جغرافيايي، کانالهاي توزيع يا مقررات دولتي شبيه بازار خانگي آنها هستند. همچنين آنها ميتوانند با جستجوي مشترکات فرهنگي و زباني نيز زمينه توسعه بازار خود را جستجو و ايجاد کنند.

Jollibee Foods يک شرکت فعال در زمينه تهيه غذاهاي آماده در فيليپين، با تمرکز بر فيليپينيهاي مقيم در ديگر کشورها بازار خود را گسترش داد. ابتدا اين شرکت با بهبود استانداردهاي خدمات و تحويل خود و نيز تغيير منوي رقبا متناسب با سليقههاي محلي، توانست بر يورش مک دونالد به بازار خانگي خود غلبه کند. اين موضوع اعتماد به نفس آنها را براي توسعه به ساير مناطق افزايش داد. پس از آن شرکت با استفاده از منوهاي جديد، ۱۲ رستوران را در نزديکي جمعيتهاي بزرگ مهاجران مقيم در هونگ کنگ، خاورميانه و کاليفرنيا تاسيس کرد.

يک نمونه بهره برداري از مشترکات فرهنگي و زباني Televisa، بزرگترين شرکت رسانهاي مکزيک است که از رويکرد جستجو براي يافتن مشترکات فرهنگي و زباني براي تبديل شدن به فعالترين توليد کننده نمايشهاي تلويزيوني به زبان اسپانيولي استفاده کرد. شرکت با آگاهي از اينکه برنامههايش در بسياري از بازارهاي اسپانيولي زبان خارج از مکزيک مورد توجه قرار دارد، بازارهاي آمريکاي لاتين، اسپانيا، ايالات مرزي آمريکا و فلوريدا را هدف قرار داد.

مفهوم بازارهاي مشابه، گاه شامل شباهت در زمينههاي ديگر است؛

به عنوان نمونه شرکت هندي Asian Paints که با وجود حمله شرکتهاي چند مليتي به بازار هند ۴۰ درصد بازار رنگهاي ساختماني در کشور خود را در اختيار دارد، با استفاده از تجربههاي خود در ارتباط با مصرف کنندگان کم در آمدي که طرفدار رنگهاي ارزان بها، براي صرفه جويي در هزينهها هستند، بازار خود را به تعدادي از کشورهاي همسايه و حتي کشورهاي دوردست گسترش داد.

۳- در صورتي که فشار براي جهاني شدن زياد باشد، بنگاههاي خانگي داراي مزيتهاي رقابتي ضعيف، به جاي رويارويي با بنگاههاي چند مليتي، با آنها همکاري ميکنند. به اين دسته شرکتها در اصطلاح طفره روندگان از حمله ميگويند.

اين شرکتها به جاي رويارويي، استراتژيهاي همکاري شامل پيمانهاي استراتژيک همکاري، فعاليت به عنوان پيمانکار فرعي يک بنگاه چند مليتي در بازار داخلي و يا ادغام با بنگاه چند مليتي را در پيش ميگيرند. در اين حالت بنگاه به تجديد ساختار پيرامون ارتباط ويژهاي در زنجيره ارزش، يعني جايي که داراييهاي محلي ارزشمندند ميپردازد.

شرکت Cheeh Carmarker Skoda يک نمونه از اين پاشي بنگاهها است که پس از فروژ شوروي سابق در سال ۱۹۸۹ و گشوده شدن بازارهاي اروپاي شرقي، جايگاه خود را به عنوان توليد کننده محصولات کم کيفيت- که تا پيش از آن تنها گزينه قابل انتخاب مصرف کنندگان بازار داخل بود – در برابر برندهاي مشهور و مدلهاي ممتاز اتومبيل غربي در خطر ديد. دولت چک به سرعت شرکت را به فولکس واگن فروخت و پس از آن عمليات Skoda را تجديد ساختار کرده، سرمايهگذاري سنگيني در زمينه تکنولوژي و محصولات جديد انجام داد و موقعيت شرکت را در خط توليد فولکس واگن تثبيت کرد.

نمونه ديگر، شرکت روسي Vist توليد کننده کامپيوترهاي شخصي است که بعد از آزاد شدن اقتصاد روسيه، مديران آن دريافتند که در نبردهاي رودررو با شرکتهايي نظير IBM شانس کمي براي موفقيت دارند.

بنابراين به جاي واگذاري کامل و يا جستجو براي يافتن يک شريک تجاري، به تعريف دوباره کسب خود پرداختند. آنها به جاي نگريستن به شرکت به عنوان يک سازنده کامپيوترهاي شخصي، بيشتر بر جنبههاي پايين دستي کسب و کار خود يعني توزيع، خدمات و وارانتي تاکيد کردند. Vist از راه يک شبکه گسترده فروش و توافق با خرده فروشهاي عمده در زمينه توزيع انحصاري، به بازار داخل کشور دسترسي پيدا کرد.

اين رويکرد براي بازار کامپيوتر روسيه مناسب بود؛ زيرا روسها فروشندگان داخلي را ترجيح ميدادند. کتابچههاي راهنماي اين شرکت به زبان روسي بود و وارانتي طولاني مدت ارائه ميکرد. اگر چه کامپيوترهايي که ميفروخت خيلي معمولي بودند، ولي، مزاياي پايين دستي Vist سبب شد که با ۲۰ درصد سهم بازار، بتواند يک برند پيشرو در روسيه باشد.

زماني که توزيع و ارائه خدمات، مزيت اصلي يک شرکت باشد از رويکردهاي ديگري هم ميتوان استفاده کرد؛ يک رويکرد تامين محصولاتي است که يا مکمل محصولات شرکتهاي چند مليتي باشند و يا بتوان آنها را با سليقههاي محلي سازگار کرد. براي مثال، به هنگام ورود مايکرو سافت به بازار چين، شرکتهاي نرم افزاري محلي به جاي ايجاد يک سيستم عامل مشابه ويندوز توجه خود را به توسعه برنامههاي کاربردي ويندوز که متناسب با نياز بازار چين باشد، معطوف کردند.

طفره روندگان از حمله، ميتوانند به سمت ديگر زنجيره ارزش هم حرکت کنند. براي مثال: پس از باز شدن بازارهاي مکزيک، بسياري از شرکتهاي توليدي تغيير جهت داده، به تامين کنندگان اجزاي کارخانههاي تازه تاسيس شرکتهاي چند مليتي، تبديل شدند.

طفره رفتن و جاخالي دادن، شايد سختترين استراتژي اجرايي در ميان ساير استراتژيها باشد، زيرا لازم است شرکت جنبههاي اصلي استراتژي خود را از نو بسازد و اين کار را بايد پيش از اين که توسط جريان رقابت خارجي از بين برود، انجام دهد.

۴- در شرايط فشار زياد براي جهاني شدن در صورتي که مزيتهاي رقابتي بنگاه در سطح جهاني ارزشمند و قابل استفاده باشند شرکت به طور عملي قادر به رقابت پاياپاي با شرکتهاي چند مليتي در سطح جهاني ميشود. چنين شرکتهايي را مدعي قهرماني يا ستيزه گر مينامند.

هر چه شرکتها بيشتر و بيشتر رقابت در بازارهاي جهاني را ميآموزند، با تعداد ستيزه گران مهاجم بيشتري رو به رو ميشوند. بيشتر ستيزهگران در صنايع توليد کالاهاي مصرفي فعاليت ميکنند که منابع طبيعي يا نيروي انساني ارزان، مزيت هزينه پايين را براي آنها فراهم ميسازد.

براي مثال شرکت IKPP اندونزي، با دسترسي به منابع چوب – که محصول شرايط مساعد رشد در مناطق حاره با هزينه برداشت کم است – حرکتي تهاجمي به سمت بازارهاي صادراتي داشت. شرکت در کسب وکار اصلي خود که کاغذ است، از هزينههاي توليد که تقريبا نصف رقباي آمريکاي شمالي و سوئدياش است، بهره برد.

براي شرکتهايي که در فکر ستيز هستند و به منابع کليدي دسترسي ندارند، يافتن يک جاويژه (Niche) محدود و قابل دفاع بسيار حياتي است. اما يافتن يک بازار ويژه پايدار در يک صنعت جهاني معمولا به معني يک فرايند گسترده تجديد ساختار است. بسياري از شرکتها ممکن است مجبور به جدا کردن بخشهايي از کسب و کار شوند که اين حرکت در سطح جهاني نميتواند تداوم داشته باشد.

اگر چه براي بسياري از مديران اين فرايند سختي است اما جدا کردن بخشهايي از کسب و کار، برون سپاري اجزايي که پيشتر در داخل ساخته ميشدند و سرمايهگذاري بر روي محصولات و فرايندهاي جديد، کليد تجديد جايگاه ستيزهگران به عنوان توليدکنندگان جهاني است. در حقيقت نياز به کوچکتر شدن پيش از بزرگتر شدن يکي از موضوعات مهم در فرايند تجديد ساختار بنگاهها است.

يک رويکرد ديگر براي ستيزهگران، پيوستن به يک کنسرسيوم توليدي است که در آن يک شرکت پيشرو شبکه جهاني يا منطقهاي، اعضاي کنسرسيوم و تامين کنندگان را مديريت ميکند. براي مثال وقتي جنرال موتورز تصميم گرفت که توليد سرپوش رادياتور براي اتومبيلهاي شمال امريکا را برونسپاري کند، شرکت Sundaram Fastener هند يک خط توليد کامل GM را خريداري کرده و به هند آورد و يک سال بعد تامين کننده انحصاري سرپوش رادياتور در بخش شمال آمريکاي GM شد.

علاوه بر منافع ناشي از فروش پنج ميليون سرپوش رادياتور در سال، مشارکت در شبکه تامين GM، به Sundaram کمک کرد بتواند توانمنديهاي خود را به راحتي توسعه داده و استانداردهاي فني جديد و فن درک نياز مشتريان را بياموزد و در موقعيتي قرار گيرد که بتواند بازارهاي کشورهاي اروپايي و ژاپن را هدف قرار دهد. براي بنگاههايي که توانايي اتخاذ هيچ کدام از استراتژيهاي ياد شده را ندارند، ادغام با ديگر بنگاههاي خانگي در کشور خود و يا بيرون بردن سرمايه از اين صنعت و خروج از بازار، تنها گزينههاي باقيماندهاند.

رويکرد مشارکت

شرکتهاي استفاده کننده از هر يک از چهار استراتژي ياد شده براي رويارويي با ورود شرکتهاي چند مليتي به بازارشان، ميتوانند از مزاياي تشکيل اتحاد سود ببرند، اما طبيعت و هدفهاي اتحادها بسته به نوع استراتژي که اتخاذ ميکنند، متفاوت خواهد بود. اتحاد در صورتي که با تعيين دقيق پارامترهاي اتحاد و مشارکت همراه باشد ميتواند به مدافعان در تقويت جايگاهشان کمک کند.

براي مثال، Shanghai Jahwa وقتي متوجه شد که رقباي چند مليتي طيف گستردهتري از محصولات را، نسبت به آنچه او ميتوانست ارائه دهد، ارائه ميدهند، با تشکيل اتحاد با شرکتهاي ژاپني Kanebo و Lion مجموعهاي از محصولات بهداشت شخصي را به همان گستردگي رقبا ارائه کرد. در هر حال Jahwa مراقب بود که شراکتش را در بخش کوچکي؛ که او را قادر به حفظ کنترل مالي و مديريتي بر محصولاتش ميکرد، محدود کند.

طفره روندگان از حمله هم ميتوانند با حرکت به سمت بخشي ديگر از زنجيره ارزش، از ايجاد انواع مشابه شراکتهاي محدود براي پرکردن خلأ موجود در توانمنديهاي خود، بهره ببرند و کسب و کارشان را از نو تعريف کنند.

اما براي توسعه دهندگان و ستيزهگران تشکيل اتحاد، اغلب ضروري است. اين اتحاد دامنه وسيعي از شراکت در زنجيره تامين را در بر ميگيرد. تشکيل شراکتهاي توليد براي تامين کالاهايي با برندهاي ويژه، ميتواند براي بسياري از شرکتها، تنها راه نفوذ در بازارهاي بين المللي باشد.Acer در تايوان، پيش از سرمايهگذاري بر روي برند خود و تبديل به يک ستيزنده کامل شدن، کامپيوترهاي خود را با برند Compaq ميفروخت، همچنين Kia Motors در کره، Ford Fiesta را توليد ميکرد.

شراکت، حتي براي توسعه دهندگاني که هيچ تمايلي به جهاني شدن هم ندارند مفيد است. شرکت هندي Balsara توليد کننده محصولات بهداشتي و آرايشي که خمير دندان Promise آن با طعم ميخک مشهور است، با رقابت خانگي سختي از سوي خمير دندان Colgate رو بهرو شد.
مديران Balsara مصمم به دفاع از بازار خانگي خود بودند اما توانمنديهاي Colgate به عنوان يک برند بين المللي بسيار نافذ بود، بنابراين شرکت با توليد خمير دندان با برند شرکتهاي غير رقيب نظير هنکل و Beechman Group توانست به رقابت رو در رو با رقبايش در غرب بپردازد. علاوه بر اين، شراکتها Balsara را قادر به بهبود کارخانهها و افزيش سطح کيفيت محصولات و بستهبندي کرد؛ بهبودهايي که به حفظ سهم بازار خانگي شرکت انجاميد.

نتيجه گيري

پيدايي رقابت از طرف يک شرکت چند مليتي، يک بنگاه خانگي را به طور اجتناب ناپذيري زير فشار قرار خواهد داد. در اين شرايط، برخي حمله و مقابله، برخي همکاري و برخي ديگر عقب نشيني را توصيه ميکنند. در بعضي شرايط، تهديد سبب آزاد شدن بيش از انتظار ذخيرههاي انرژي، خلاقيت و نوآوري براي رويارويي با چالش پيش آمده ميشود. در هر حال مديران براي آگاهي از گزينههاي موجود و انتخاب مناسبترين واکنش نياز به دستور کار راهنما دارند، چرا که تصميمهاي آنها آينده بنگاه را به شدت زير تاثير قرار ميدهد.

شرط ماندگاري در رقابت، شناخت و پاسخ گويي سريع به فرصتهاي بازار است و براي اينکار بنگاهها بايستي از روشهاي دقيق و کارآمد براي پايش فرصتها استفاده کرده و براي استفاده از آنها بسيار انعطاف پذير باشند، اما اين توصيه اغلب توسط مديران شرکتهاي محلي که در معرض رقابت خارجي نبودهاند و مرزهاي صنعت را از پيش تعيين شده فرض کرده و در مواردي در اختيار دولت تصور ميکنند، فراموش ميشود. از طرفي با درک درست ارتباط بين داراييهاي شرکت و ويژگيهاي خاص صنعت، مديران ميتوانند پيش بيني کنند که استراتژيهايشان چگونه ميتوانند فراتر از زمان رشد کنند.

نکته ديگري را که مديران بايد در نظر گيرند اين است که طبيعت صنعت هم ممکن است تغيير يابد. يک شرکت در يک کسب و کار محلي، هنگامي که در اوج قدرت رقابت است ممکن است با حرکتي از جانب رقيب براي ايجاد تغيير اساسي در صنعت رو به رو شود که اين تغيير ميتواند کل معادلات پيشين را به هم بريزد.

تنها شرکتهايي قادر به تداوم رقابت در چنين فضاهاي متغيري هستند که از انعطافپذيري بسيار زيادي برخوردار باشند. علاوه بر اين ضرورت دارد که مديران ميزان فشار رقابت جهاني بر صنعت خود را به درستي درک کنند، زيرا درست همانگونه که ساختار برخي صنايع، براي شرکتهايي که در مقياسهاي بزرگ فعاليت ميکنند مساعد است، ساختار برخي ديگر از صنايع، شرايط را براي شرکتهاي توليدکننده در مقياس کم، مساعد ميسازد.
امروزه شرکتهاي چند مليتي در جستجوي بهره برداري از مقياسهاي اقتصادي جهانياند، در حالي که بنگاههاي داخلي در تلاش براي بخشبندي بازار و برآوردن نيازهاي جا ويژههاي خاص هستند.

true
true
true
true

شما هم می توانید دیدگاه خود را ثبت کنید

- کامل کردن گزینه های ستاره دار (*) الزامی است
- آدرس پست الکترونیکی شما محفوظ بوده و نمایش داده نخواهد شد


true