فقط هنگامی که یک مشتری به واسطه انتخاب، طبقه‌بندی می‌شود و این موقعیت به یک معامله ویژه محدود می‌گردد، تامین‌کننده احساس می‌کند که مستقیماً سوددهی مشتری را به حداکثر برساند. موسساتی که تجهیزات سرمایه‌ای با دوام را با حداقل خدمات پس از سرویس یا قطعات یدکی به فروش می‌رسانند به طور گسترده در چنین فضایی فعالیت می‌کنند.

در حضور تامین‌کنندگان جایگزین، تامین‌کنندگان، کیفیت سهم تجارت مشتری را مدیریت می‌کنند، یعنی بهترین بخش‌های میزان خرید کلی مشتری را انتخاب می‌نمایند. این شیوه تصور می‌کند که تمام تجارت یک مشتری، جذابیت یکسانی ندارد. یک تامین‌کننده، نه تنها با انتخاب بخش‌های مناسب تجارت مشتری، بلکه با ایجاد رقابت با مشکل‌ترین بخش‌ها، احساس بهتری پیدا می‌کند. در صورت مدیریت صحیح، این مساله می‌تواند مزایای دیگری به دنبال داشته باشد. این جمله که “آنها به ما گفتند بخشی از تجارت خود را به رقابت آنها اختصاص دهیم به ما نشان داد که آنها فقط به دنبال منافع ما هستند و فقط برای کسب سود تلاش نمی‌کنند”، نشان می‌دهد که یک مشتری چگونه این شیوه را تفسیر می‌کند.

 

مدیریت ارتباط طولانی مدت مشتری

هنگامی که این افق به فراتر از یک معامله ویژه گسترش می‌یابد، تمرکز تامین‌کننده یک تمرکز دوگانه است: مدیریت موقعیت فعلی و اطمینان از رفتار مناسب مشتری آتی. ماهیت اقدامات صورت گرفته و عملکرد در موقعیت جاری که مدیریت می‌شود، در میان مشتریان یکسان نیست، اما به نقش مشتری بستگی دارد که در فهرست یک تامین‌کننده ایفا می‌کند.

مشتریان نقش‌های متفاوتی ایفا می‌کنند، مانند میزان خرید، سود و سایر مسائل راهبردی مانند یادگیری تامین‌کننده، تاثیرات ویترین، انحصار رقابت و ضد ادواری. ما در مورد چند تن از این مشتریان به تفصیل به بحث خواهیم پرداخت.

مشتریان عمده در کمیت‌های بالا خرید می‌کنند که می‌توانند برای تامین‌کنندگان، مشکل‌ساز و سودآور باشند. مثلاً به دلیل اینکه مشتریان عمده، خطوط تولید را فعال نگه می‌دارند، با تامین هزینه‌های ثابت عمده، از اهمیت بسزایی در نزد تامین‌کنندگان برخوردارند. اما میزان خرید آنها نیز چنین مشتریانی را به اندازه کافی برای تعیین کاهش قیمت و خدماتی مقتدر می‌سازد که به طور بالقوه می‌توانند مزایای حجم خرید را خنثی کنند. تامین‌کنندگان با حداقل کنترل بر میزان سود، به منظور ایجاد موقعیت جاری و بهبود ترکیب تجارت مشتری (مشروط بر اینکه مشتری از منابع چندگانه استفاده کند) بر مدیریت هزینه متمرکز می‌شوند.

مشتریان جانبی

مشتریان جانبی تمایل دارند که قیمت بالاتری پرداخت کنند. سود خالص، قیمت‌های پرداختی توسط مشتریان است که کمتر از هزینه‌های تامین‌کننده می‌باشد. در میان این دلایل، مشتریان تمایل دارند قیمتی بیشتر از ارزش پیش بینی شده پرداخت نمایند. یک تامین‌کننده می‌تواند با ارائه خدمات به مشتریان از طریق مقیاس‌های اقتصادی و به حداقل رساندن تقاضای مشتری و افزایش کارآیی، هزینه‌های خود را کاهش دهد. موسسات باید قیمت‌های پرداختی در موقعیت جاری را با انوع مشتریان پیشین مدیریت کرده و به منظور تامین خدمات این موقعیت برای مشتریان آتی، هزینه‌ها را کنترل کنند.

مشتریان مسائل راهبردی می‌توانند به شیوه‌های مختلف، درآمد و هزینه‌های تامین‌کننده را تحت تاثیر قرار دهند. مثلاً یادگیری تامین‌کننده در یک ارتباط می‌تواند منبع بهبود ویژگی‌های تولید و ابداعات تولیدی و نیز افزایش عملیات، قابلیت‌های لجستیکی و سایر محدوده‌های عملیاتی مانند بازاریابی و فروش باشد. قابلیت انتقال به توانایی تامین‌کننده در اعمال فشار بر روابط مشتری اصلی برای تامین خدمات موثرتر به سایر مشتریان اشاره دارد. مثلاً مشتریانی که تحت تاثیر عملکرد یک تامین‌کننده قرار می‌گیرند، احتمال بیشتری دارد که سایر مشتریان را متقاعد کنند که با آن تامین‌کننده، معامله نمایند. معمولاً تامین‌کنندگان، ارتباط با مشتریان دارای پروفایل بالا (high-profile) را توسعه می‌دهند که از گزارش‌های نمونه برای جذب سایر مشاغل استفاده می‌کنند. مشتریان ضدادواری در خلال رکود در چرخه تجاری تامین‌کننده، میزان کاهش را متعادل می‌کنند.

نتیجه ۱

در پایان، یک تامین‌کننده می‌تواند به سادگی با تلاش برای ورود به رقابت، انجام تجارت با یک مشتری را انتخاب نماید. مدیریت مشتریان مسائل راهبردی، پیچیده‌تر از مدیریت درآمد دریافتی یا هزینه ارائه خدمات است؛ تامین‌کنندگان باید میزان درآمد خود را از سایر مشتریانی که در ارتباط کانونی نقش داشته و با تغییرات هزینه برای ارائه خدمات به سایر مشتریان مرتبط هستند، کنترل و مدیریت کنند.

در جعبه ذیل درباره نمونه‌های چگونگی مواجهه یک موسسه با اتخاذ تصمیم در زمینه ارائه خدمات متفاوت به انواع مشتریان مختلف بحث می‌کنیم.

 

تاثیر انتخاب تصمیمات بر تامین‌کنندگان

تاثیرات مختلف سفارش‌ها و مشتریان می‌تواند تاثیر زیادی بر تشکیلات، منابع و مهارت‌های یک تامین‌کننده داشته باشد. در موقعیتی مطلوب، انتخاب مشتری و انتخاب سفارش، تنظیم می‌شوند، اما در اکثر بازارهای تجاری، هیچگونه ارتباطی بین این دو وجود ندارد. با تعیین تقاضای حاکم، تصمیم تامین‌کننده برای ارائه یک سفارش عموماً مبتنی بر موجود بودن منابع است، یعنی این یک قابلیت تصمیم گیری است. نیاز به ایجاد تقاضای مشتری و منابع، مستلزم راه حل‌های سفارشی برای مشتریان ویژه و از سوی دیگر، تمایل برای تحت تاثیر قرار دادن (یا تحت تاثیر قرار گرفتن توسط)  قابلیت‌های تامین‌کننده است.

در نتیجه:

انتخاب سفارش، تحت تاثیر محدودیت‌های منبع و توانایی قرار می‌گیرد (عوامل کندکننده تولید کجا هستند؟ کسری بودجه چیست؟ در کوتاه مدت، چه اقدامی می‌توانیم انجام دهیم؟) و انتخاب مشتری نیز مبتنی بر دیدگاه راهبردی طولانی مدت و تحت تاثیرقرار دادن مجموعه مهارت‌ها و قابلیت‌ها می‌باشد (ما در چه زمینه‌ای تجارت می‌کنیم؟)

 

اگر مدیریت مناسبی صورت نگیرد، عدم ارتباط بین سفارشات و مشتریان می‌تواند با پیگیری بازاریابی در مورد مجموعه دقیقی از مشتریان بدون توجه به تاثیر تصمیمات آن بر ظرفیت‌های کارخانه و تولید و تلاش در جهت ایجاد نظم در سطح سفارش، بدون در نظر گرفتن تاثیرات طولانی مدت تصمیمات آن بر انتخاب مشتری، موجب بروز مناقشه درون عملیاتی بین بازاریابی و تولید شود.

 

دیدگاه روابط جدید تجاری

با تشریح اهمیت انتخاب دو گزینه تجاری برای خرید، اکنون درباره شیوه ایده اساسی بحث می‌کنیم که موسسات تجاری می‌توانند برای تعیین موقعیت‌های جدید تجاری استفاده کنند. برای بحث در این مورد، سه منبع را مشخص می‌کنیم که موسسات تامین‌کننده می‌توانند برای ارائه خدمات در موقعیت‌های بالقوه از آنها استفاده کنند. Leads نام مشتریان احتمالی است که مدیران بازار تجاری از پایگاه داده‌های رایانه‌ای به دست می‌آورند. از سوی دیگر، inquiries شامل تماس‌های تجاری مشتریان با موسسه تامین‌کننده است. دیدگاهها نیز دربرگیرنده Leads و inquiries است که موسسه تامین‌کننده به عنوان در اختیار دارنده سودچشمگیر و پتانسیل سود، آنها را واجد صلاحیت دانسته‌اند. بنابراین، تعیین دیدگاه شامل فعالیت‌های مربوط به تولیدات داخلی منجر به پایگاه داده‌ها، بررسی و گردآوری تحقیقات خارجی از بازار و تعیین صلاحیت Leads و بررسی‌ها به عنوان دیدگاههای چشمگیر می‌باشد.

نمایش فروش رسمی

در مورد سفارش‌ها، شرایط آتی به سمت شرایط اساسی و پیش‌رونده تمایل دارند و مرحله بررسی نیز کوتاه مدت است. در اینجا تایید فروش تعاملی از فروشنده می‌خواهد تا به منظور تشویق مدیر فروش برای تشریح مشکلات موجود، مجموعه‌ای از سوالات نامحدود کلی را مطرح نماید. هنگامی که مدیر خرید، مشکلی را تشریح می‌کند که پیشنهاد فروش تامین‌کننده می‌تواند آن را حل کند، این نماینده یک نمایش فروش رسمی را آغاز می‌نماید.

فروشنده همانند یک مشاور، در خلال مکالمات تلفنی مجموعه‌ای سوالات متمرکز SPIN را مطرح می‌کند. در این سوالات، نماینده به مدیر مشتری کمک می‌کند تا شرایط کاربردی را که تحت عنوان مناطق ناخشنودی، نارضایتی و ناراحتی از عملیات جاری تعریف می‌شوند، مشخص کند و آنها را به سمت شرایط ضمنی یا مشکلات مشتری توسعه دهد. نماینده فروش از سوالات موقعیتی برای جمع‌آوری اطلاعات پس زمینه کلی در مورد موسسه مشتری استفاده می‌کند.

این نماینده باید حداقل دو سوال موقعیتی را مطرح نماید:

سایر اعضای گروه خرید چه کسانی هستند؟

اعضای گروه خرید چه نقشی در فرآیند خرید ایفا می‌کنند؟

سپس فروشنده باید هرچه سریع‌تر به سراغ پرسیدن مجموعه‌ای از سوالات مشکل برود که به دنبال تعیین مشکلات و نارضایتی‌های موسسه مشتری باشد. به احتمال زیاد، مدیران مشتری به صورت کلی یا با عبارات مبهم به این مساله پاسخ خواهند داد.

بعضی از نمونه سوالات مشکل عبارتند از:

چرا از سیستم رایانه‌ای جاری خود ناراضی هستید؟

در خلال حداکثر تولید، چه اتفاقی برای خط تولید شما رخ داد؟

پیمانکار فعلی شما تا چه حد می‌تواند سریعاً به خرابی تجهیزات شما پاسخ داده و معمولاً چقدر طول می‌کشد تا آنها دستگاههای شما را تعمیر کنند؟

در این نقطه، بحث در مورد راهبردهای فروش تعاملی و SPIN مشابه یکدیگر است. زمانی که فروشندگان به عنوان مشاور، سوالات تلویحی را مطرح می‌کنند که مستلزم مدیریت مشتری در تشریح کامل نتایج عدم حل مشکلات موسسه است، آنها شروع به تغییر می‌کنند. مهم‌تر اینکه نمایندگان مجرب فروش، در صورت احتمال تعیین هزینه‌های مربوطه و سود از دست رفته در شرایط پولی و مالی، این دیدگاه را یادآوری می‌کنند. برای طرح سوالات ضمنی، نماینده مجرب فروش غالباً به تحلیل هزینه کلی مالکیت (TCO) می‌پردازد. مثلاً نمایندگان حسابداری از موسسات عمده مشاوره‌ای و فناوری اطلاعات، به طور روزانه، به ارزیابی TCO، نمایندگان و مدیران فروش به طور مشترک، نقاط مشکل اصلی یا عوامل موفقیت را برای شرکتهایی تعیین و ارزیابی می‌کنند که ممکن است مشخص نباشند. سپس یک راه حل کلی را شکل می‌دهند که تاثیرات این عوامل هزینه را کاهش دهند.

در ذیل، چند نمونه از سوالات ضمنی می‌آید:

• شما یک عامل کند‌کننده را در خط تولید اصلی خود مشخص کرده‌اید. در خلال ماه گذشته به خاطر اینکه نتوانستید تولید را به موقع تحویل دهید، چقدر از فروش خود را از دست داده‌اید؟
• شما می‌گویید که ۱۰ درصد از فروش MRO شما برنامه‌ریزی نشده است. هزینه‌های کلی شرکت شما در ارتباط با یک فروش برنامه‌ریزی نشده چقدر است؟

مرحله نهایی طرح سوال، مهم‌ترین مرحله است، زیرا مباحثاتی را به دنبال دارد که هر مشتری می‌تواند هنگامی که نماینده فروش حضور ندارد، از آن برای فروش پیشنهاد بازار تولیدکننده به سایر اعضای گروه خرید استفاده کند. سوالات درخواست غرامت به مشتری کمک می‌کنند تا به ارزش راه حلی دست یابد که پیشنهاد فروش موسسه تامین‌کننده ارائه می‌کند. در حالت مطلوب، فروشنده مجرب از چنین سوالاتی به منظور تحریک مشتری برای تعیین ارزش شرایط مالی استفاده می‌کند.

سوالات درخواست غرامت به صورت ذیل هستند:

• فرض کنید که شما ماده‌ای در اختیار داشتید که استفاده از آن برای اپراتور دستگاه شما ۵۰ درصد ساده‌تر بود. این مساله تا چه حد میزان ارجاع هزینه شما را کاهش می‌دهد؟ ارزش آن برای صرفه جویی در هزینه‌های موسسه شما تا چه حد است؟
• اگر می‌توانستید تلفن‌های راه دور را فقط به پرسنل مجاز محدود کنید، حاضر بودید ماهیانه چقدر پرداخت کنید؟

برای کمک به مشتری در جهت ارزیابی ارزش یک راه حل، نمایندگان فروش از مدل‌های ارزشی مبتنی بر اینترنت یا رایانه لپ‌تاپ یا کاربرگه‌هایی مانند BT Compass استفاده می‌کنند.

 

دستیابی به تعامل اولیه

تعامل در مقابل فروش مشورتی

در ارزیابی بخش هماهنگ مشترک مربوط به دستیابی به فرآیند جدید تجاری، مدیر فروش تجاری به همراه فروشنده مشخص می‌کنند که آیا این مساله به نفع موسسه تامین‌کننده است که این تجارت را با موفقیت انجام دهد. اگر پاسخ به این سوال، کاملاً مثبت باشد، نماینده فروش، برای دستیابی به تعامل اولیه، مراحل مستقلی را در پیش می‌گیرد. اگر پاسخ به آن منفی باشد، فروشنده توجه خود را به موفقیت یک موسسه دیگر معطوف می‌کند.

در بسیاری از نمونه‌ها، برای گسترش دستیابی به تعامل اولیه، تامین‌کننده باید ابتدا وضعیت یک فروشنده معتبر را به دست آورد. مدیران خرید با اعلام وضعیت فروشنده معتبر نشان می‌دهند که آنها به این مساله اطمینان دارند که این موسسه تامین‌کننده، به طور مستقل، ارزشی را تحویل می‌دهد که نمایندگان آن وعده می‌دهند و به طور رسمی، آن را به عنوان یک تامین‌کننده بالقوه در موسسه خود می‌شناسند. برای دستیابی به طرح یک فروشنده معتبر، فروشندگان با همکاری سایر پرسنل تامین‌کننده، نمونه‌های محصول را برای آزمایش، مدارک مربوط به کیفیت یا تایید مجموعه استانداردهای ISO9000 و تاییدیه توانایی مدیریت و رقابت فنی را در اختیار شرکت مشتری قرار می‌دهند. غالباً به عنوان بخشی از فرآیند، یک گروه عملیاتی از شرکت مشتری از شرکت تامین‌کننده و تامین‌کننده و تاسیسات آن بازدید می‌کند.

دستیابی به یک موفقیت

Qualcomm برای دستیابی به یک موفق، ارزش پیشنهاد آن را نشان داده و اعتماد را برقرار می‌کند. این مساله به دلیل وجود این واقعیت است که اکثر مشتریان می‌توانند هنگام تجربه OT و ST با بعضی از مزایا و صرفه جویی در هزینه‌های آنها آشنا شوند. Qualcomm از طریق آزمون‌های مجاور، این نمایش را ارائه می‌کند. مدیران Qualcomm، افراد موفق را تشویق می‌کنند تا به مدت یک ماه، به طور همزمان، ST یا OT را با یکی از سیستم‌های رقیب تجربه کنند. آنها به این افراد کمک می‌کنند تا در خلال این آزمایش، مزایا و صرفه جویی در هزینه‌ها را مشخص کنند. غالباً افراد موفق تحت تاثیر اولویت ST و OT قرار گرفته و بلافاصله به آنها سفارش می‌دهند.

در اینگونه موارد که Qualcomm با چنین رقابتی مواجه می‌گردد، مدیران شروع به تحلیل ارزش مناسب‌تر می‌کنند. مثلاً آنها می‌توانند با استفاده از متریک‌هایی مانند درصدی که مدیران نباید تحویل دهند، قابلیت دیفرانسیلی Qualcomm را مورد بررسی قرار دهند. برعکس، آنها ممکن است توانایی رقابت سیستم‌ها در کنترل هزینه‌های بیهوده را ارزیابی کنند. در پایان، مشخص است که خدمات Qualcomm، خدماتی جامع‌تر است و مدیران بر ارزش جمعی مزایای پیشنهادهای خود تاکید می‌کنند.

۵ عنصر مهم ارزشی

سیستم‌های ردیابی ماهواره‌ای کامیون‌ها از یک مدل با ارزش برای ارزیابی ارزش این سیستم‌ها در نزد مشتریان موفق استفاده می‌کنند. در خلال چنین تحلیلی، یک نماینده تلاش می‌کند تا پنج عنصر مهم ارزشی و حداقل، یک ارزش کوچک را مشخص نماید. ارزش کوچک، عنصری است که سرمایه گذاری کاملاً با ارزشی را در سیستم حمل و نقل انجام می‌دهد. با استفاده از این دیدگاهها، فروشنده Qualcomm، موقعیت ارزش این شرکت را برای آینده، تخصصی می‌کند.

سپس، به تشریح این مساله می‌پردازیم که مدیران بخش بسته‌بندی محافظتی Sonoco برای بررسی هزینه‌های جاری بسته بندی خود، چگونه با مدیران مشتری بالقوه همکاری می‌کنند، از یک شیوه مقرون به صرفه برای طراحی راه حل‌هایی در جهت کاهش آن هزینه‌ها استفاده کرده و سپس نتایج این تحلیل‌ها را در نمایشگاههای فروش به ثبت می‌رسانند. همانگونه که خاطر نشان کرده‌ایم، Sonoco از اقدامات ارزشیابی ارزشی خود، با مستند کردن نام آنها در مطالعات موردی، مجدداً از آنها استفاده می‌کند، یعنی مدیران حسابداری می‌توانند هنگامی از آنها استفاده کنند که راه حل‌های بازاریابی Sonoco را به سایر جنبه‌ها گسترش می‌دهند.

نتیجه

پس از انتخاب یک پیشنهاد فروش که واجد شرایط موفقیت باشد، فروشنده به مرحله نمایش تعامل با مشتری احتمالی وارد می‌شود. همانگونه که مشاهده می‌شود، نماینده باید شیوه‌های مناسبی را پیشنهاد کرده و سفارش را اخذ کند.

 

پیشنهاد راه حل

مجدداً شیوه‌های نمایش فروشنده چگونه در فروش تعاملی و SPIN متفاوت هستند. در خلال برنامه‌های آموزشی فروش تعاملی، مربیان به منظور ایجاد یک ارزش و تخصصی کردن مزایای پیشنهاد فروش با شرایط مشتریان از طریق شیوه FAB، با فروشندگان مشورت می‌کنند. شیوه FAB شامل ترجمه ویژگی‌هایی است که خصوصیات یا ویژگی‌های محصول هستند. همچنین حاوی مزایایی است که شامل توابعی هستند که محصول تولیدکننده، عملکرد بهتری در مقایسه با مدل‌های رقیب ایفا می‌کند.

 

شیوه استفاده از هزینه در بخش بسته‌بندی محافظتی Sonoco در زمینه بازاریابی

بخش بسته بندی محافظتی شرکت محصولات Sonoco)(SPPD، محصولات کاغذی شرکت را به اشکال مختلف برای استفاده در بسته بندی محصولات متنوع و کالاهای سفید رنگ تبدیل می‌کند. به گفته مدیران این بخش “SPPD با استفاده از مواد معمولی، محصولات سفارشی تولید می‌کند”. از آنجا که محصول SPPD در مقایسه با محصولات شرکت‌های رقیب از قیمت بالاتری برخوردار هستند، مسئولان این بخش به شیوه استفاده از هزینه‌ برای انجام اقدامات بازاریابی متکی هستند. در دستورالعمل SPPD، استفاده از هزینه شامل هزینه‌های کلی مشتری در خلال استفاده از محصولات SPPD است. در واقع، SPPD یک ارزش کلی را به فروش می‌رساند که با هزینه‌ای کمتر از هزینه‌های کلی بسته‌بندی مشتری، آن را به وجود می‌آورد. این کاهش هزینه‌ها به صورت کاهش هزینه بسته بندی محصول، کاهش موجودی، کاهش خسارات موجود، سیستم‌های موثر بسته بندی و … نمایان می‌شوند.

در میان مجموعه‌ای از تلفن‌های فروش با یک مزیت مشترک، مدیران کارخانه، متخصصان بسته‌بندی و نمایندگان SPPD، هزینه‌های بسته بندی موفق را بررسی می‌کنند. سپس هزینه مربوط به سیستم بسته‌بندی جاری مشتری را با راه حل پیشنهادی SPPD مقایسه می‌کنند. در عوض، SPPD راه حل بسته بندی خود را به عنوان تابعی از کاهش هزینه‌های کلی می‌داند.

نمایندگان SPPD، پیشنهادهای خود را به همراه نتایج بررسی‌های خود به اطلاع مدیریت ارشد می‌رسانند.

در خلال جلسات رسمی، نمایندگان SPPD مطالعات موردی جامعی را در مورد صرفه جویی در هزینه تحویل کالا به سایر مشتریان ارائه می‌کنند. یک سال پس از پذیرش یک پیشنهاد، SPPD، صرفه جویی در هزینه‌ها را اعلام کرده و نتایج آن را به اطلاع مشتریان می‌رساند. علاوه بر این، SPPD این نتایج را در فایل مطالعات موردی صرفه جویی در هزینه نگهداری می‌کند.

SPPD، مطالعات موردی صرفه جویی در هزینه خود را به شیوه‌های مهم دیگری نیز مورد استفاده قرار می‌دهد. برای شروع، مهندسین SPPD، مسائل عمومی در راه حل‌های تحویل بسته‌بندی به مشتریان را تعیین می‌کنند. در این شیوه، آنها به سمت استانداردسازی محصول در محصولات SPPD پیش می‌روند. مدیریت SPPD نیز برای استفاده از دیدگاههای به دست آمده از مطالعات موردی مشتریان در عملکرد خود، تلاش هماهنگی به عمل می‌آورد تا به بهبود فرآیند و کاهش هزینه‌های داخلی کمک کند. در پایان، SPPD از نتایج خود در فرآیند توسعه محصولات جدید استفاده می‌کند. مثلاً نتایج به دست آمده از مطالعات تاریخی، موجب توسعه خط اصلی از جمله توسعه محصولات پلی استرن و بسته‌های داخلی گردید.

در فروش SPIN، فروشنده توضیح می‌دهد که پیشنهاد فروش شرکت تامین‌کننده چگونه شرایط شرکت مشتری را برآورده می‌کند.

این مساله فراتر از بیان مزایای ارزش پیشنهاد فروش شرکت تامین‌کننده است. مدیران فروش تجاری به این اقدام اشاره دارند و آن را طراحی ارزش یا طراحی جریان می‌دانند. در این شیوه، آنها می‌توانند با مهندسی مجدد فرآیند تجاری مربوطه، مراحلی را برای بهبود ارزشگذاری پیشنهادهای خود ارائه کنند. یک نمونه با ارزش در مورد این مساله مشخص می‌کند که شرکت سوئدی SKF چگونه فروشندگان خود را قادر می‌سازد با مدیران مشتری همکاری کنند تا ارزش پیشنهادهای خود را از طریق طرح راه حل مستند SKF ارزیابی کنند.

فروشندگان هنگام ارائه راه حل خود می‌توانند انتظار داشته باشند تا با موفقیت مواجه گردند. در فروش تعاملی، دیدگاه متخصصین به عنوان علامتی از سود آتی در نظر گرفته می‌شود. فروشنده با اولین بار شنیدن دقیق سوالات و پاسخ دادن به هریک از آنها، اهداف خود را کنترل می‌کند. بدیهی است که نمایندگان نیز معمولاً چنین روشی در پیش می‌گیرند.

یکی دیگر از تفاوت‌های اصلی میان فروش تعاملی و SPIN این است که:

نماینده فروش از اهداف مختلفی برای ممانعت از فروش استفاده می‌کند. فروشندگان چگونه از این کار ممانعت می‌کنند؟ ابتدا نماینده تلاش زیادی انجام می‌دهد تا صلاحیت مشتری‌های احتمالی را تایید کرده و احتمال تماس تلفنی آنها با شرکت‌هایی که نیازی به محصولات آنها ندارند به حداقل برساند. دوم، نماینده از سوالات پرداخت مشروط استفاده می‌کند. سوم، فروشندگانی که درک عمیق‌تری از شرایط و اولویت‌های مشتریان احتمالی دارند می‌توانند گزینه‌های پیشنهادی بیتشری را پیشنهاد کنند که از لحاظ ارزشی مورد توجه قرار می‌گیرند.

 

دستیابی به تعامل اولیه

از آنجا که جذب سفارش در اولین تماس تلفنی فروشنده با یک مشتری احتمالی وجود دارد، مهمترین بخش فروش تعاملی، ارتباط نزدیک است. براساس تفکر سنتی، نماینده فروش باید هنگام تماس تلفنی، همیشه به دنبال جذب سفارش باشد، در واقع، رشته‌های فروش به طور روزانه، به فروشنده آموزش می‌دهند که در خلال تماس تلفنی، ارتباط نزدیکی با مشتری داشته باشد.

 

انواع مشتریان مختلف باید به شیوه‌های مختلف مدیریت شوند

شرکت Zucamor، یک سازنده جعبه‌های موجدار در آرژانتین، برای مقابله با کاهش هزینه‌های رقبای چندملیتی که دارای تجهیزات تولید پیشرفته‌ای بودند، تصمیم گرفت تا تلاش خود را برای تبدیل شدن به یکی از کارخانجات مهم در این زمینه متمرکز کند.

این شرکت تصمیم گرفت تا به مشتریانی خدمات ارائه دهد که به راه‌حل‌های مشتری نیاز داشته و تمایل داشتند قیمت متوسطی را برای چنین خدماتی ارائه کنند. سپس برای آموزش درک خدمات ارزش افزوده خود به مشتریان به زمان نیاز داشت. این شرکت با عملکرد در یک تجارت دارای هزینه ثابت ناچار شد محصولات خود را در اختیار مشتریان کم درآمد قرار دهد. این مساله مهم بود که Zucamor این مشتریان مشخص را تشخیص دهد و هریک را به شیوه مختلفی مدیریت کند. این شرکت نمی‌توانست خدمات ارزش افزوده خود را در اختیار مشتریان حساس به قیمت قرار دهد که احتمالاً تمایلی به پرداخت هزینه این خدمات نداشتند.

مشتریان و پیمانکاران سنتی در میان مشتریانی قرار داشتند که خدمات آنها توسط WESCO، یک توزیع‌کننده قطعات الکتریکی تامین می‌شد. ارتباط پیمانکاران با WESCO، یک ارتباط پروژه محور بود. آنها توقع داشتند تامین‌کنندگانی مانند WESCO اجناس را با حداقل قیمت در اختیار آنها قرار دهد. هنگامی که در یک قرارداد برنده می‌شدند، تمرکز خود را بر تغییر زمان تحویل متمرکز می‌کردند و پرداخت‌ها نیز با تکمیل پروژه ارتباط داشتند و این تاخیرها تحت تاثیر سوددهی پروژه قرار داشت. همچنین WESCO باید خدمات پیمانکاران را نیز تامین کند، زیرا آنها بخش مهمی از پایگاه مشتریان این شرکت هستند. اما WESCO مزایای دیگری را نیز از این مشتریان تعامل محور دریافت می‌کند.

از سوی دیگر…

از سوی دیگر، مشتریان صنعتی قطعات الکتریکی و قابل مصرف را به عنوان بخشی از هزینه‌های عملیاتی خود خریداری می‌کنند. از آنجا که هزینه‌های عملیاتی همانند هزینه‌های خرید از اهمیت بسزایی برای آنها برخوردار است، این مشتریان، انرژی مصرفی محصولات WESCO را نیز مورد توجه قرار می‌دهند. همچنین آنها به کاهش سایر هزینه‌های مرتبط با چرخه سفارش، یعنی هزینه‌های مربوط به مکان و پردازش سفارش‌های ویژه علاقمند هستند. در کنار قراردادهای طولانی مدت، این مشتریان برای توسعه سیستم‌های مدیریتی زنجیره تامین هماهنگ با WESCO همکاری می‌کنند. بدیهی است که مشتریان صنعتی و پیمانکاران به مهارتهای مختلف WESCO نیاز دارند.